Author's Note: This is the final article in my PC Power Supply Series, based on my real-world experience overseeing both production and quality as Deputy General Manager of the Shenyang factory. The previous articles described individual problems and the practical actions taken to improve the factory. This final article looks at what those changes eventually created: a manufacturing system that could operate with greater stability, prevent defects within the factory, develop its own people, and later attract visitors who came to study how the operation was being managed.
Caption: AI-generated reconstruction of a joint sports day in Shenyang, where employees from the Shenyang factory, customer company, and other Korean-affiliated companies gathered for friendly competition and fellowship.
1. My Responsibility Was the Manufacturing System, Not Quality Control Alone
When I arrived in Shenyang, my responsibility was not limited to the Quality Control department.
As Deputy General Manager, I was responsible for both production and quality.
This distinction was important because production problems and quality problems cannot always be separated in a manufacturing factory.
Poor material flow can reduce productivity and create handling errors.
An unsuitable working environment can reduce worker concentration and inspection accuracy.
Managers who do not understand their products cannot effectively control either production or quality.
Unstable equipment or processes eventually appear as quality problems.
For that reason, my objective was never simply to strengthen final inspection.
It was to build a manufacturing system in which production and quality operated as one connected structure.
Management Responsibility — At a Glance
- Position: Deputy General Manager
- Responsibility: Overall production and quality operations
- Primary objective: Establish a stable manufacturing system
- Quality direction: Prevent defects within the process rather than depending mainly on final inspection
- System scope: People, equipment, processes, environment, production, and quality
Summary: Production and quality were not separate management subjects. They had to operate together within one manufacturing system.
2. Building From the Fundamentals
The early Shenyang operation did not begin with an experienced PC Power Supply workforce or a mature manufacturing culture already in place.
Many local workers had no previous experience manufacturing PC Power Supply products.
The factory environment also had physical limitations, and processes had to be stabilized while workers and managers were learning at the same time.
Under those conditions, improvement had to begin with fundamentals.
Material flow had to make sense.
Equipment had to be correctly installed and maintained.
Workers had to understand the correct work method.
Managers had to understand the products they were responsible for.
Defects had to be found and corrected as close as possible to the process where they originated.
And the same standards had to be applied consistently every day.
None of these principles was extraordinary by itself.
The difficult part was connecting them and making them continue to work as normal factory practice rather than as temporary corrective actions.
Building the Foundation — At a Glance
- Workforce: Developed from limited previous manufacturing experience
- Processes: Standardized step by step
- Equipment: Managed as part of the production process
- Managers: Trained using actual product specifications
- Workers: Given clear standards and visible feedback
- Quality: Controlled throughout production, not only at the end
Summary: The manufacturing system was built by establishing basic disciplines one by one and then connecting them into a stable daily operation.
3. The Working Environment Was Part of the Manufacturing System
One major turning point was the relocation from the original rented facility to an independent factory.
The noise and vibration from neighboring press machines, dust from nearby processes, and extreme summer heat were not simply workplace-comfort issues.
They could directly interfere with production and inspection.
The factory relocation therefore became part of manufacturing-system improvement.
Headquarters Production Engineering, equipment specialists, local managers, and the expatriate team prepared the move together.
Production equipment was moved, installed, adjusted, and trial-operated over the weekend so that normal production could resume when workers returned on Monday.
The purpose was not to create a factory that looked better.
It was to remove conditions that interfered with stable manufacturing and quality control.
If management expects workers to produce quality products, management must first provide an environment in which quality work is possible.
4. Managers Had to Understand What They Were Managing
Once the physical environment improved, developing the local managers became the next priority.
A management title alone was not enough.
Production and quality managers needed to understand the PC Power Supply products under their responsibility.
Product approval documents for the main models were distributed, and managers studied the specifications, electrical performance requirements, and inspection items.
During the initial period, I conducted individual oral examinations to verify their understanding.
The purpose was not to embarrass anyone.
The principle was straightforward:
A manager cannot properly manage what he or she does not understand.
As product knowledge improved, conversations on the production floor also changed.
Problems could increasingly be discussed using actual specifications and technical requirements rather than impressions.
Trained managers then taught the workers under their responsibility.
Eventually, formal examinations were no longer necessary.
That was the intended result: managers capable of operating without continuously waiting for instructions.
Manager Development — At a Glance
- Training material: Actual product approval documents
- Method: Self-study and individual oral examination
- Focus: Product specifications and practical production knowledge
- Next stage: Managers trained their own workers
- Goal: Reduce dependence on continuous expatriate direction
Summary: The objective was not simply better compliance with instructions. It was to develop managers capable of understanding problems and making appropriate decisions themselves.
5. From Managerial Supervision to Greater Self-Control
The Hand Insertion line showed how the factory culture itself could change.
Human errors such as mis-insertion, reverse insertion, and omission could not be completely eliminated through equipment.
A large whiteboard was therefore used to display daily defect results for the 19 workers on the line.
At first, the system naturally created psychological pressure.
But as the same standards were applied consistently, workers began paying attention to their own results.
A zero-defect record became something worth maintaining.
Workers also began helping one another prevent mistakes before they occurred.
This behavioral change was more important than the whiteboard itself.
The quality system was beginning to influence daily work without a manager repeatedly giving the same instructions.
Quality data, responsibility, incentives, and opportunities for advancement were gradually connected.
In January 2001, two female production workers who had consistently demonstrated capability and responsibility were promoted into junior management positions.
Other workers could now see that actual performance on the factory floor could lead to real opportunity.
From Control to Participation — At a Glance
- Visibility: Individual quality performance made measurable
- Fairness: Common criteria applied consistently
- Behavior: Increased self-checking and peer support
- Recognition: Performance connected with incentives
- Growth: Capable workers given opportunities to enter management
Summary: The manufacturing system became stronger when quality stopped depending entirely on managerial supervision and workers began taking greater responsibility for their own work.
6. Production and Quality Had to Improve Together
Productivity and quality should not be managed as opposing objectives.
When the process is properly designed, both can improve together.
Even when unexpected overtime became necessary, simply extending working hours was not enough.
Meals, transportation, worker concentration, process continuity, production targets, and quality conditions all had to be considered.
The factory organization consisted of 200 Chinese production workers, 15 Chinese managers, one passenger-car driver, one commuter-bus driver, and three Korean expatriates, including myself — exactly 220 people.
When unexpected overtime required immediate meal arrangements, 220 meals were prepared for the entire factory organization.
A clear production target and quality condition were communicated, and time gained through concentrated, efficient operation was returned to the workers through early dismissal.
The important point was not the meal or the 50 minutes by themselves.
It was that management and workers understood the same objective and that management kept the commitment it had made.
Efficiency is more sustainable when workers can also see a fair benefit from the improvement.
7. When Other Companies Began Visiting the Factory
As the manufacturing system stabilized, the changes inside the factory gradually became visible outside it.
Representatives from Korean partner companies operating in China began visiting the Shenyang factory to observe the production floor and the way the operation was managed.
They were not attending a formal training program.
They came because they believed some of the methods being used in the factory could provide practical reference for their own operations.
The nearby customer also showed interest.
At the direction of one of the customer's executives, employees from the customer's organization visited the Shenyang factory on multiple occasions to observe how production, quality, and workforce management were being carried out.
I did not regard these visits as a reason for self-congratulation.
The factory had never been developed for the purpose of demonstrating management methods to other companies.
Our purpose was much more practical: manufacture reliably, prevent defects before they reached customers, develop local people, and build a system that did not depend on repeated emergency intervention.
The fact that other organizations later considered some of those methods worth observing was simply one of the results that followed.
External Benchmarking — At a Glance
- Korean partner companies: Visited to observe factory operations and management methods
- Nearby customer: Employees visited repeatedly at an executive's direction
- Areas observed: Production, quality control, floor management, and workforce management
- Meaning: Solutions developed for internal factory problems became practical references for other organizations
Summary: External benchmarking was not the objective. It appeared later as other organizations began taking an interest in how the Shenyang manufacturing system operated.
8. A Sports Day Beyond the Factory Floor
Life in Shenyang was not made up only of production targets, quality data, equipment, inspections, and corrective actions.
As operations became more stable, there were also opportunities for the people working in the companies that had entered Shenyang together to meet outside their normal factory roles.
One of those occasions was a joint sports day involving companies that had established operations in Shenyang alongside one another.
For workers and managers who normally met through production schedules, delivery requirements, quality discussions, and business matters, the sports day provided a very different setting.
People competed, cheered for their teams, talked with employees from neighboring companies, and spent time together away from the production line.
Events like this did not replace production management or quality systems.
But they were part of another important side of overseas factory operation: relationships between people.
A factory depends on standards and discipline, but it is still operated by people.
Shared experiences outside normal work could reduce distance between organizations and make day-to-day communication easier when everyone returned to the factory.
For me, the scene also represented how much the Shenyang operation had changed from the severe winter when I first arrived.
The early period had been dominated by survival, stabilization, training, and problem-solving.
Now the factory could participate as part of a broader local manufacturing community.
Joint Sports Day — At a Glance
- Participants: Companies that had established operations together in Shenyang
- Purpose: Employee interaction and fellowship outside normal factory work
- Environment: Workers and managers meeting beyond production and quality responsibilities
- Meaning: A human side of the relationships that supported overseas manufacturing operations
Summary: The sports day was not a manufacturing technique. It was a reminder that a stable factory also depends on relationships among the people and organizations working around it.
9. The Real Result Was the Manufacturing System
Production volume and customer defect rates were important because they provided measurable results.
But numbers alone could not explain what had changed.
The more important result was the manufacturing system behind those numbers.
Production flow had become more stable.
Managers had stronger product knowledge.
Workers understood their responsibilities more clearly.
Quality results became visible through data.
Performance was connected with responsibility, recognition, and opportunity.
Equipment and the production environment were controlled more systematically.
Hand Insertion, Auto Soldering, manual correction, ICT, functional inspection, Burn-in Test, final inspection, and outgoing inspection operated as connected barriers designed to prevent defects from reaching the customer.
Most importantly, the factory became less dependent on one person repeatedly giving instructions.
The people, processes, and standards themselves were beginning to keep the system operating.
That was the manufacturing system I had intended to build from the beginning.
The Manufacturing System — At a Glance
- Production: Stable workflow and practical productivity management
- Quality: Prevention and detection throughout the process
- People: Worker and manager development
- Equipment: Managed as part of the manufacturing process
- Environment: Improved to support stable manufacturing and inspection
- Management: Clear standards, responsibility, fair evaluation, and follow-through
Summary: The final result was not one inspection method or one production technique. It was a manufacturing system in which production, quality, people, equipment, and management worked as connected parts of the same operation.
10. Spring After the Bitter Winter
When I first arrived in Shenyang during the severe winter, there was no guarantee that the assignment would end successfully.
I had come after a serious quality crisis at headquarters and carried considerable professional responsibility with me.
What followed were production problems, difficult working conditions, worker training, manager development, factory relocation, process correction, and countless decisions that had to be made directly on the floor.
There was no single action that transformed the factory.
The change came from solving one practical problem after another and refusing to allow temporary countermeasures to become permanent habits.
Eventually, the factory no longer resembled the operation I had encountered at the beginning.
Local managers had grown.
Workers had developed stronger work discipline and greater awareness of quality.
The manufacturing system had become capable of operating with increasing independence.
Partner companies and customer employees were visiting to observe its operation.
And there were days when workers and managers from companies around Shenyang could meet on a sports field rather than across an inspection table or production schedule.
For me, that was what "spring after the bitter winter" came to represent.
It was not simply the end of a difficult overseas assignment.
It was seeing a manufacturing system that had once required constant intervention become part of the normal daily behavior of the factory.
11. The Principle That Remained
Manufacturing technology has changed considerably since those years.
Factories have become more automated, inspection equipment has become more advanced, and production data can now be collected and analyzed much faster.
But the fundamental responsibility of manufacturing management has changed far less.
A preventable defect should not be allowed to proceed to the next process.
A manager should understand the product being managed.
Workers should be given the knowledge and environment needed to perform correctly.
Equipment instability should be controlled before it becomes a product defect.
Performance should be evaluated fairly.
Management should keep its commitments.
And senior management must establish the direction, standards, and discipline that allow quality to function throughout the organization.
The principle I carried forward from Shenyang was simple:
The essence of manufacturing quality management is not to find defects after they occur, but to build a manufacturing system that prevents them from being passed to the next process or to the customer.
That principle has remained unchanged throughout my career.
Closing the PC Power Supply Series
This nine-part series followed the development of the Shenyang operation through production problems, working-environment improvements, manager and worker training, visual quality management, responsibility and incentives, equipment control, Burn-in Test, and layered inspection.
No single method created the final result.
The value came from connecting all of them into one manufacturing system.
I do not remember the Shenyang factory as something created by one person.
It became an organization in which 200 Chinese production workers, 15 Chinese managers, two drivers, and three Korean expatriates — 220 people in total — gradually learned to work within the same standards and the same manufacturing system.
When people from other companies later came to observe that system, it was a quiet indication that the changes made on the factory floor had taken root.
작성자 주
이 글은 제가 중국 심양의 PC Power Supply 공장에서 부총경리로 근무하며 생산과 품질을 총괄했던 실제 경험을 바탕으로 한 시리즈의 마지막 편입니다. 앞선 글에서는 심양공장에서 발생한 각각의 문제와 개선과정을 다루었습니다. 마지막 편에서는 그 개선들이 하나로 연결되면서 생산과 품질, 사람, 설비와 관리가 함께 움직이는 제조시스템으로 자리 잡았고, 이후 한국 협력사와 고객사 관계자들이 현장 운영방식을 살펴보기 위해 방문하게 된 과정과 당시 심양에 동반 진출한 회사들이 함께했던 운동회까지 포함하여 전체 과정을 돌아봅니다.
1. 제가 맡은 것은 품질관리만이 아니라 제조시스템이었다
제가 심양에 부임했을 당시 담당업무는 품질부서에 한정되어 있지 않았습니다.
부총경리로서 생산과 품질을 함께 총괄했습니다.
제조현장에서는 생산문제와 품질문제를 항상 따로 떼어 생각할 수 없습니다.
자재흐름이 좋지 않으면 생산성이 떨어질 뿐 아니라 취급과정에서 새로운 문제가 발생할 수 있습니다.
작업환경이 좋지 않으면 작업자의 집중력과 검사의 정확도가 떨어질 수 있습니다.
제품을 이해하지 못하는 관리자는 생산과 품질 모두를 제대로 관리하기 어렵습니다.
불안정한 설비나 공정은 결국 품질문제로 나타납니다.
따라서 제 목표는 최종검사만 강화하는 것이 아니었습니다.
생산과 품질이 하나의 체계 안에서 움직이는 제조시스템을 만드는 것이었습니다.
관리범위 — 핵심 정리
- 직책: 부총경리
- 담당업무: 생산과 품질 총괄
- 주요목표: 안정적인 제조시스템 구축
- 품질관리: 최종검사에 의존하기보다 공정 내부에서 불량 예방
- 관리범위: 사람, 설비, 공정, 작업환경, 생산과 품질
요약: 생산과 품질은 별도의 관리대상이 아니라 하나의 제조시스템 안에서 함께 움직여야 했습니다.
2. 기본부터 하나씩 제조시스템을 만들다
초기의 심양공장은 PC Power Supply 생산경험이 풍부한 인력이나 완성된 제조문화를 갖춘 상태에서 시작한 공장이 아니었습니다.
많은 현지 작업자들은 PC Power Supply 생산경험이 없었습니다.
생산환경에도 여러 제약이 있었고, 작업자와 관리자를 교육하면서 동시에 공정을 안정시켜야 했습니다.
따라서 복잡한 관리기법보다 기본부터 바로잡아야 했습니다.
자재흐름이 합리적이어야 했습니다.
설비는 정확하게 설치되고 안정적으로 관리되어야 했습니다.
작업자는 올바른 작업방법을 알아야 했습니다.
관리자는 자신이 관리하는 제품을 이해해야 했습니다.
불량은 가능한 한 발생한 공정 가까이에서 찾아내고 조치해야 했습니다.
그리고 동일한 기준을 매일 일관되게 적용해야 했습니다.
어느 한 가지가 특별한 방법이었던 것은 아닙니다.
중요했던 것은 각각의 기본적인 관리가 일시적인 개선활동으로 끝나지 않고 하나의 제조시스템 안에서 계속 작동하도록 만드는 것이었습니다.
3. 작업환경도 제조시스템의 일부였다
초기의 임대공장에서 독립공장으로 이전한 것은 제조시스템 개선의 중요한 전환점이었습니다.
프레스설비의 소음과 진동, 주변공정의 먼지 그리고 여름철 고온은 단순히 작업하기 불편한 환경의 문제가 아니었습니다.
생산과 검사에 직접 영향을 줄 수 있는 문제였습니다.
따라서 독립공장 이전은 장소를 옮기는 일이 아니라 안정적인 생산과 품질관리를 위한 제조환경 개선이었습니다.
본사 생산기술팀과 설비업체, 현지 관리자와 주재원들이 역할을 나누어 이전을 준비했습니다.
주말 동안 생산설비를 이동하고 설치와 조정, 시험가동을 완료해 월요일에는 정상생산을 시작할 수 있도록 했습니다.
목적은 보기 좋은 공장을 만드는 것이 아니었습니다.
안정적인 제조와 검사를 방해하는 환경요인을 제거하는 것이었습니다.
작업자에게 좋은 품질을 요구하려면 관리자는 먼저 좋은 품질을 만들 수 있는 환경을 제공해야 합니다.
4. 관리자는 자신이 관리하는 제품을 알아야 했습니다
물리적인 환경을 개선한 뒤에는 현지 관리자의 업무능력을 높이는 것이 중요했습니다.
생산과 품질을 담당하는 관리자라면 직책만 가지고 있어서는 충분하지 않았습니다.
자신이 관리하는 제품을 알아야 했습니다.
주요 생산모델의 제품 승인자료를 생산과 품질 관리자들에게 배포하고 제품규격과 시험항목을 공부하도록 했습니다.
초기에는 개별 구두시험도 실시했습니다.
목적은 관리자를 곤란하게 만드는 것이 아니었습니다.
자신이 모르는 제품을 제대로 관리할 수는 없기 때문입니다.
관리자들의 제품지식이 높아지면서 현장에서의 문제판단도 막연한 느낌보다 실제 규격과 기술기준을 중심으로 이루어지기 시작했습니다.
교육받은 관리자들은 다시 자신이 담당하는 작업자들을 교육했습니다.
시간이 지나자 정기적인 구두시험은 더 이상 필요하지 않게 되었습니다.
제가 원했던 것도 바로 그것이었습니다.
계속 지시하지 않아도 관리자 스스로 정상적인 업무를 수행할 수 있어야 했습니다.
5. 감독 중심의 품질관리에서 자율관리로
수삽공정의 변화는 이러한 과정을 가장 잘 보여주는 사례였습니다.
오삽과 역삽, 미삽과 같은 작업자의 실수는 설비만으로 완전히 제거하기 어려웠습니다.
그래서 작업자 19명의 일일 불량결과를 대형 화이트보드에 표시했습니다.
처음에는 당연히 부담을 느꼈습니다.
그러나 동일한 기준을 계속 공정하게 적용하면서 작업자들이 스스로 자신의 결과를 확인하기 시작했습니다.
불량 0은 유지하고 싶은 자신의 실적이 되었습니다.
작업자끼리 서로 실수를 예방하도록 알려주는 모습도 나타났습니다.
화이트보드보다 더 중요했던 것은 이러한 행동의 변화였습니다.
관리자가 계속 같은 내용을 반복해서 지시하지 않아도 품질관리체계가 스스로 작동하기 시작했기 때문입니다.
품질데이터와 성과, 책임, 보상 그리고 승진기회도 서로 연결했습니다.
2001년 1월에는 현장에서 꾸준하게 업무능력과 책임감을 보여온 여성 생산작업자 2명을 초급 관리직으로 승진시켰습니다.
현장에서 보여준 실제 업무능력이 자신의 성장기회로 이어질 수 있다는 것을 다른 작업자들도 직접 확인할 수 있었습니다.
6. 생산성과 품질은 함께 움직여야 했다
생산성과 품질을 서로 반대되는 목표로 관리해서는 안정적인 제조시스템을 만들기 어렵습니다.
공정을 제대로 관리하면 두 가지는 함께 개선될 수 있습니다.
갑작스럽게 잔업이 필요했던 경우에도 단순히 근무시간만 늘리는 방식으로 접근하지 않았습니다.
식사와 교통, 공정의 연속성, 작업자의 집중력, 생산목표와 품질조건을 함께 고려했습니다.
당시 심양공장은 중국인 생산작업자 200명, 중국인 관리자 15명, 승용차기사 1명, 통근버스기사 1명 그리고 저를 포함한 한국인 주재원 3명으로 전체 220명이었습니다.
갑작스러운 잔업 때에는 220명 전원을 위한 식사를 준비했습니다.
생산목표와 품질조건을 명확하게 제시하고 작업효율을 통해 확보한 시간은 조기퇴근으로 작업자들에게 돌려주었습니다.
중요한 것은 특별식이나 50분이라는 숫자 자체가 아니었습니다.
관리자와 작업자가 동일한 목표를 이해했고, 관리자가 자신이 한 약속을 실제로 지켰다는 점이었습니다.
7. 다른 기업들이 심양공장을 찾아오기 시작했다
제조시스템이 안정되면서 공장 내부의 변화는 자연스럽게 외부에도 알려지기 시작했습니다.
한국의 여러 협력사 관계자들이 심양공장의 생산현장과 운영방식을 직접 살펴보기 위해 방문했습니다.
별도의 교육사업이나 홍보를 위해 초청한 것은 아니었습니다.
자신들의 공장운영에 참고할 수 있는 부분이 있다고 판단해 현장을 직접 살펴보기 위해 찾아온 것이었습니다.
인근 고객사에서도 심양공장의 운영방식에 관심을 보였습니다.
고객사의 임원은 자사 직원들에게 심양공장의 현장관리 방법을 직접 살펴보도록 했고, 직원들이 여러 차례 방문하여 생산과 품질, 현장관리와 인력관리 방식을 확인했습니다.
저는 이러한 방문을 자랑할 일로 과장해서 생각할 필요는 없다고 봅니다.
심양공장을 운영한 목적은 다른 회사에 보여주기 위한 공장을 만드는 것이 아니었기 때문입니다.
안정적으로 생산하고, 불량을 고객에게 전달하기 전에 공장 안에서 예방하고, 현지 인력을 육성하며, 문제가 생길 때마다 임시대책에 의존하지 않는 제조시스템을 만드는 것이 목적이었습니다.
그 결과 다른 기업들이 실제 현장을 찾아와 운영방법을 살펴보기 시작한 것은 우리가 만들어온 제조시스템이 다른 현장에서도 참고할 만한 부분을 갖게 되었음을 보여주는 하나의 결과였습니다.
8. 생산현장을 벗어나 함께했던 운동회
심양생활이 생산목표와 품질데이터, 설비와 검사 그리고 공정개선으로만 이루어진 것은 아니었습니다.
공장운영이 점차 안정되면서 심양에 함께 동반 진출했던 회사들이 생산현장을 벗어나 함께 만날 수 있는 기회도 생겼습니다.
그중 하나가 여러 회사가 함께 참여했던 운동회였습니다.
평소에는 생산일정과 납기, 품질문제와 업무협의로 만나던 사람들이 이날만큼은 운동장에서 서로 응원하고 함께 경기를 즐겼습니다.
작업자와 관리자들은 자신의 회사 동료뿐 아니라 인근 회사의 사람들과도 자연스럽게 어울릴 수 있었습니다.
운동회가 생산성을 높이기 위한 관리기법이나 품질개선 방법은 아닙니다.
하지만 해외공장을 운영하는 데에는 공정과 설비만큼 사람과 사람 사이의 관계도 중요합니다.
정해진 기준과 규율은 반드시 필요하지만 결국 공장을 움직이는 것은 사람입니다.
생산현장을 벗어나 함께 웃고 응원했던 시간은 회사와 회사 사이의 거리도 줄여주었고, 다시 현장으로 돌아왔을 때 업무상 의사소통을 보다 자연스럽게 만드는 데에도 도움이 되었습니다.
저에게는 그 장면 자체가 처음 심양에 부임했던 혹독한 겨울과 비교되는 모습이기도 했습니다.
초기에는 공장을 정상화하고 작업자를 교육하며 매일 발생하는 문제를 해결하는 것이 가장 중요했습니다.
시간이 지나면서 심양공장은 주변의 다른 기업들과 함께 움직이는 지역 제조현장의 한 구성원으로 자리 잡아가고 있었습니다.
심양 합동운동회 — 핵심 정리
- 참여: 심양에 동반 진출했던 여러 회사
- 목적: 평상시 업무를 벗어난 직원 간 교류
- 참여자: 각 회사의 작업자와 관리자
- 의미: 해외 제조현장을 함께 구성하는 사람과 기업 사이의 관계 형성
요약: 운동회는 제조공정을 개선하기 위한 활동은 아니었습니다. 그러나 안정적인 해외공장 운영에는 공정과 설비뿐 아니라 사람과 사람, 기업과 기업 사이의 관계 역시 중요하다는 것을 보여주는 한 장면이었습니다.
9. 최종적인 결과는 제조시스템이었다
생산량과 고객불량률은 객관적으로 결과를 확인할 수 있는 중요한 데이터였습니다.
하지만 숫자만으로 심양공장의 변화를 모두 설명할 수는 없습니다.
더 중요한 결과는 그 숫자를 만들어낸 제조시스템이었습니다.
생산공정의 흐름이 안정되었습니다.
관리자들의 제품지식이 향상되었습니다.
작업자들은 자신의 책임을 보다 명확하게 이해하게 되었습니다.
품질결과는 데이터로 보이기 시작했습니다.
성과와 책임, 보상 그리고 성장기회가 연결되었습니다.
생산환경과 설비도 보다 체계적으로 관리되었습니다.
수삽, 자동납땜, 수정보완, 회로검사, 기능검사, Burn-in Test, 최종검사 그리고 출하검사는 불량이 고객에게 전달되는 것을 막기 위한 하나의 연결된 품질관리체계가 되었습니다.
무엇보다 모든 일이 한 사람의 반복적인 지시에만 의존하지 않는 방향으로 공장이 변화했습니다.
사람과 공정 그리고 관리기준 자체가 제조시스템을 움직이기 시작했습니다.
처음부터 제가 만들고자 했던 제조시스템도 바로 그것이었습니다.
10. 혹독한 겨울 뒤에 찾아온 봄
혹독하게 추웠던 겨울 심양에 처음 도착했을 때 이 부임이 어떤 결과로 끝날지는 알 수 없었습니다.
한국 본사의 품질위기 이후 상당한 책임감을 가지고 중국에 부임했습니다.
그 이후 생산문제와 열악한 작업환경, 작업자 교육, 관리자 육성, 공장이전, 공정개선 그리고 수많은 현장문제를 하나씩 해결해야 했습니다.
공장을 한 번에 바꿔놓은 특별한 방법은 없었습니다.
눈앞의 문제를 하나씩 해결하고 임시대책이 그대로 관리방식으로 굳어지지 않도록 계속 개선한 결과였습니다.
시간이 지나면서 심양공장은 처음 부임했을 때와 다른 모습으로 변했습니다.
현지 관리자들이 성장했습니다.
작업자들의 업무규율과 품질에 대한 책임감도 자리 잡기 시작했습니다.
제조시스템은 점차 스스로 움직일 수 있는 수준으로 발전했습니다.
다른 기업과 고객사의 직원들이 운영방식을 살펴보기 위해 찾아오기 시작했습니다.
그리고 어느 날에는 생산라인이나 품질관리실이 아니라 운동장에서 심양의 여러 회사 사람들이 함께 웃으며 뛰고 응원할 수 있었습니다.
저에게 '혹독한 겨울 뒤에 찾아온 봄'은 단순히 힘든 해외근무가 끝나간다는 의미만은 아니었습니다.
그동안 구축해 온 제조시스템이 더 이상 특정 관리자의 지시에만 의존하지 않고 공장 구성원들의 일상적인 업무 속에서 실제로 작동하고 있다는 것을 확인하는 과정이었습니다.
11. 이후에도 변하지 않은 제조관리의 원칙
그 이후 제조기술은 크게 발전했습니다.
공장의 자동화 수준은 높아졌고 검사장비도 발전했으며 생산데이터를 수집하고 분석하는 속도도 과거와 비교할 수 없을 정도로 빨라졌습니다.
하지만 제조관리의 기본적인 책임은 크게 변하지 않았다고 생각합니다.
예방할 수 있는 불량은 다음 공정으로 보내지 않아야 합니다.
관리자는 자신이 관리하는 제품을 알아야 합니다.
작업자에게는 올바르게 일할 수 있는 환경과 지식을 제공해야 합니다.
설비의 불안정은 제품불량으로 나타나기 전에 관리해야 합니다.
성과는 공정하게 평가해야 합니다.
관리자는 자신이 한 약속을 지켜야 합니다.
그리고 최고관리자는 품질이 조직 전체에서 정상적으로 작동할 수 있도록 방향과 기준 그리고 원칙을 세워야 합니다.
제가 심양공장 이후에도 계속 유지해온 원칙은 간단합니다.
제조업 품질관리의 본질은 발생한 불량을 찾아내는 데 있는 것이 아니라, 불량이 다음 공정이나 고객에게 넘어가지 않도록 예방하는 제조시스템을 만드는 데 있습니다.
이 원칙은 이후 오랜 기간 품질관리 업무를 계속하면서도 변하지 않았습니다.
PC Power Supply 시리즈를 마치며
9편에 걸친 이 시리즈에서는 여러 생산과 품질문제를 가지고 시작한 심양공장이 공정개선, 작업환경 개선, 관리자와 작업자 교육, 가시화 관리, 성과와 책임, 설비관리, Burn-in Test 그리고 단계별 검사체계를 통해 하나의 제조시스템으로 발전해가는 과정을 기록했습니다.
어느 한 가지 방법만으로 만들어진 결과는 아니었습니다.
각각의 관리방법이 하나의 제조시스템 안에서 연결되었기 때문에 의미가 있었습니다.
제가 기억하는 심양공장은 한 사람이 만들어낸 공장이 아닙니다.
중국인 생산작업자 200명, 중국인 관리자 15명, 두 명의 운전기사와 한국인 주재원 3명 등 모두 220명의 구성원이 같은 기준과 같은 제조시스템 안에서 움직일 수 있도록 변화해간 공장이었습니다.
그리고 이후 다른 기업의 관계자들이 그 운영방식을 살펴보기 위해 찾아오기 시작했다는 사실은 현장에서 오랜 시간 만들어온 시스템이 실제로 뿌리를 내렸음을 보여주는 조용한 결과였습니다.
