Author's Note: This article is based on my actual experience after arriving at the Shenyang factory in February 2000 to take responsibility for production and quality. Before my arrival, the headquarters Production Engineering team and partner company personnel had already prepared the basic production facilities and processes. My role was to operate that foundation under actual local conditions, train workers with no previous PC Power Supply manufacturing experience, and begin developing a stable manufacturing system on the factory floor.
Caption : AI-generated reconstruction of arriving at Shenyang Taoxian International Airport in the freezing winter of February 2000, marking the beginning of my assignment at the Shenyang factory.
On February 1, 2000, I arrived at Shenyang Taoxian International Airport.
The moment the aircraft door opened, I encountered a level of cold I had never experienced before. The temperature was around −30°C. The freezing air seemed to cut through my clothes and reach deep into my body.
Only a short time earlier, I had been dealing with the nationwide PC Power Supply quality crisis in Korea described in Series 1. That crisis had been brought under control, but I had subsequently been removed from my position as Quality Team Leader and transferred to the Materials Department.
Now I had left my family in Korea and arrived in China to take responsibility for production and quality at the Shenyang factory.
The situation was completely different from headquarters. This was a newly started overseas factory, and the local workers had no previous experience manufacturing PC Power Supplies.
For me, Shenyang was an opportunity to return to the manufacturing floor and once again prove myself through actual production and quality results.
That evening, four of us went to Xita, Shenyang's Koreatown: the Production Engineering team leader from headquarters, the General Manager who had previously worked with me at headquarters, the expatriate responsible for interpretation and external affairs, and me.
At a small Korean barbecue restaurant called Hyeonpung Halmeojip, I encountered Longbin Jiu, a local Chinese baijiu, for the first time.
I did not yet understand how strong it was. After drinking two beer-glass-sized servings, my first evening in Shenyang ended much earlier than expected.
It was an unforgettable introduction to life in Shenyang.
2. The Next Morning — Understanding the Factory Came First
The next morning, I went to the factory.
Before my arrival, the headquarters Production Engineering team and partner company personnel had worked through the severe Shenyang winter to prepare the basic production facilities and processes.
The first thing I needed to do was understand how the factory actually operated.
The facility was rented, and its physical conditions placed limitations on the production layout. The entire production process could not be arranged in one ideal continuous space, so parts of the line were divided between two separate areas.
This inevitably created additional movement of materials and workers between processes.
From the standpoint of manufacturing management, material flow is not simply a matter of moving parts from one location to another.
Every unnecessary movement consumes time and labor. It can interrupt process continuity, increase handling, cause confusion between processes, and reduce productivity.
One of my first priorities was therefore to examine how materials and people actually moved across the production floor and identify where unnecessary movement could be reduced.
Quality was naturally important, but stable quality could not be separated from stable production. Production flow, material movement, process connection, inspection, and quality control all had to operate together within one manufacturing system.
3. Workers Who Had Never Manufactured a PC Power Supply
The physical layout was only one part of the challenge.
The local workers had no previous experience manufacturing PC Power Supplies.
A manufacturing line does not become stable simply because equipment has been installed and work instructions have been prepared. The people working on the line must understand their own processes, and the managers responsible for them must understand what they are manufacturing and controlling.
This meant that training could not be separated from daily production.
I had to stay close to the actual processes, observe how workers performed each task, identify problems as they occurred, and explain the correct methods directly on the floor.
At the same time, production could not be stopped simply for training. Workers had to learn while producing, and managers had to improve their own ability while managing the line.
For someone responsible for both production and quality, these were not separate jobs.
Production and quality had to be managed together on the actual factory floor.
4. Why the Headquarters Production System Was Not Simply Copied
The headquarters factory in Korea operated with a much higher level of automation.
It might have seemed natural to reproduce the same system in Shenyang. However, the headquarters Production Engineering team leader had already studied the local workforce, available equipment, factory conditions, and process requirements before my arrival.
Instead of simply copying the headquarters system, the production structure had been designed around the conditions that actually existed in Shenyang.
From Hand Insertion through final assembly, the processes were connected into an in-line flow as far as practical.
The Burn-in Test, however, was managed separately as a parallel process.
There was a clear reason for this.
The Burn-in Test required approximately two hours of fixed test time. This was fundamentally different from the much shorter Tact Time of the assembly processes.
If a two-hour Burn-in process were forced into the same rhythm as the assembly line, it would disrupt the entire flow and create a bottleneck.
By operating Burn-in separately, the assembly processes could continue at their own pace while the long-duration test proceeded in parallel.
This was not simply a compromise caused by lower automation. It was a practical production decision based on the characteristics of the process and the actual conditions of the Shenyang factory.
5. The Headquarters Production Engineering Team and the Role of Local Operations
The production foundation I encountered in Shenyang had not appeared by itself.
Before my arrival, the headquarters Production Engineering team leader and related personnel had worked through the severe winter to establish the basic production structure.
Their role was to analyze the manufacturing requirements, equipment, process relationships, and local constraints and convert them into a workable production system.
My role after arriving in Shenyang was different.
I was responsible for making that foundation work reliably in actual daily production.
That meant examining material flow, reducing unnecessary movement, training inexperienced workers, maintaining process continuity, and managing production and quality together.
This distinction was important.
I did not arrive in Shenyang and design everything from the beginning. The headquarters Production Engineering team had already established the technical foundation. My responsibility was to operate it under real production conditions, identify problems that appeared on the floor, and improve the system together with the people involved.
The cooperation between headquarters and the expatriate team would continue to play an important role as the factory developed.
6. A Manufacturing System Must Fit the Factory Where It Operates
My first days in Shenyang reinforced an important principle of manufacturing management.
A manufacturing system cannot be evaluated only by its level of automation.
A system that works well in one factory may not necessarily be the best system for another factory.
Factory layout, workforce experience, equipment, process time, material flow, production volume, and local operating conditions all have to be considered together.
The Shenyang factory was still at an early stage. The workers lacked experience, the rented facility imposed physical limitations, and many production and quality issues still had to be solved one by one.
Nothing had been completed yet.
But the basic production foundation was already in place, and the work of developing it into a stable manufacturing system suited to the actual conditions of Shenyang had begun.
In February 2000, at −30°C, that was where the next stage of my manufacturing career started.
Coming Up in PC Power Supply Series 3
The severe Shenyang winter eventually ended, but the change of season brought a completely different problem.
By summer, temperatures approached 40°C. The rented factory shared space with press and painting operations, making the installation of air conditioning impractical. Inside the factory, workers began suffering from extreme heat.
The next challenge was not a circuit defect or an equipment problem.
It was how to protect the people operating the production line while maintaining productivity and quality under severe summer conditions.
That story continues in PC Power Supply Series 3.
작성자 주
이 글은 2000년 2월 제가 심양공장에 부임하여 생산과 품질을 책임지기 시작했던 실제 경험을 바탕으로 작성했습니다. 제가 부임하기 전 본사 생산기술팀과 협력업체 관계자들이 이미 기본적인 생산설비와 공정을 준비해 놓았습니다. 저의 역할은 그 기반을 심양의 실제 현장 여건에서 안정적으로 운영하고, PC Power Supply 생산 경험이 전혀 없는 현지 작업자들을 교육하면서 안정적인 제조시스템을 만들어가기 시작하는 것이었습니다.
1. 심양 도선국제공항 — 영하 30°C와의 첫 만남
2000년 2월 1일, 저는 중국 심양 도선국제공항에 도착했습니다.
비행기 문이 열리는 순간 지금까지 경험해 보지 못했던 추위가 밀려왔습니다. 기온은 영하 30°C 정도였습니다. 차가운 공기가 옷을 뚫고 몸속 깊이까지 들어오는 것처럼 느껴졌습니다.
얼마 전까지만 해도 저는 1편에서 다룬 전국적인 PC Power Supply 품질 위기를 수습하고 있었습니다. 전국적인 문제는 수습되었지만, 저는 품질팀장 자리에서 물러나 자재부서로 이동한 상태였습니다.
그리고 이제 가족을 한국에 남겨두고 중국으로 와서 심양공장의 생산과 품질을 책임지게 되었습니다.
본사와는 전혀 다른 환경이었습니다. 새로 시작한 해외 공장이었고, 현지 작업자들은 PC Power Supply를 생산해 본 경험이 전혀 없었습니다.
저에게 심양은 다시 제조현장으로 돌아와 실제 생산과 품질의 결과를 통해 다시 한번 제 역할을 증명할 수 있는 기회였습니다.
그날 저녁에는 네 사람이 심양의 코리아타운인 서탑으로 갔습니다. 본사 생산기술팀장, 본사에서 함께 근무했던 총경리, 통역과 대외업무를 담당하던 주재원, 그리고 저였습니다.
현풍할매집이라는 작은 한국식 고깃집에서 저는 처음으로 현지 백주인 롱빈주를 접했습니다.
당시에는 술이 얼마나 독한지도 제대로 몰랐습니다. 맥주잔으로 두 잔을 마신 뒤 제 심양에서의 첫날 저녁은 생각보다 일찍 끝나버렸습니다.
잊기 어려운 심양생활의 첫날이었습니다.
2. 다음 날 아침 — 가장 먼저 공장을 파악하다
다음 날 아침, 저는 공장으로 갔습니다.
제가 도착하기 전부터 본사 생산기술팀과 협력업체 관계자들은 혹독한 심양의 겨울을 견디며 기본적인 생산설비와 공정을 준비해 놓은 상태였습니다.
제가 가장 먼저 해야 할 일은 공장이 실제로 어떻게 움직이고 있는지를 파악하는 것이었습니다.
당시 공장은 임대한 건물이었기 때문에 모든 생산공정을 이상적인 하나의 연속된 공간에 배치할 수 없었습니다. 일부 생산라인이 두 공간으로 나뉘어 있었고, 그 때문에 공정 사이에서 자재와 작업자의 추가 이동이 발생했습니다.
제조관리의 관점에서 자재의 흐름은 단순히 부품을 한 장소에서 다른 장소로 옮기는 문제가 아닙니다.
불필요한 이동은 시간과 인력을 소모합니다. 공정의 연속성을 떨어뜨리고, 취급 횟수를 늘리며, 공정 사이의 혼선을 만들고 생산성에도 영향을 줄 수 있습니다.
따라서 제가 처음 중점적으로 살펴본 것 중 하나는 생산현장에서 자재와 사람이 실제로 어떻게 이동하고 있으며, 어디에서 불필요한 움직임을 줄일 수 있는가였습니다.
품질은 당연히 중요했습니다. 그러나 안정적인 품질은 안정적인 생산과 분리해서 생각할 수 없었습니다. 생산 흐름, 자재 이동, 공정 간 연결, 검사와 품질관리가 하나의 제조시스템 안에서 함께 움직여야 했습니다.
3. PC Power Supply를 한 번도 생산해 보지 않은 작업자들
공장의 물리적인 구조만이 문제는 아니었습니다.
현지 생산 작업자들은 PC Power Supply를 생산해 본 경험이 전혀 없었습니다.
설비를 설치하고 작업표준서를 준비했다고 해서 제조라인이 자동으로 안정되는 것은 아닙니다. 라인에서 일하는 작업자는 자신이 담당하는 공정을 이해해야 하고, 그들을 관리하는 관리자 역시 무엇을 만들고 무엇을 관리해야 하는지를 알아야 합니다.
따라서 작업자 교육은 실제 생산과 분리해서 진행할 수 없었습니다.
저는 실제 공정 가까이에서 작업방법을 관찰하고, 문제가 발생하면 그 자리에서 확인하고 올바른 방법을 설명해야 했습니다.
그렇다고 교육을 위해 생산을 멈출 수도 없었습니다. 작업자는 생산하면서 배워야 했고, 관리자 역시 라인을 관리하면서 자신의 능력을 높여가야 했습니다.
생산과 품질을 함께 책임지는 제 입장에서 이 두 가지는 서로 다른 업무가 아니었습니다.
생산과 품질은 실제 제조현장에서 함께 관리되어야 했습니다.
4. 본사의 생산시스템을 그대로 복사하지 않은 이유
한국 본사 공장은 심양공장보다 훨씬 높은 수준의 자동화 시스템을 운영하고 있었습니다.
그렇다면 본사의 시스템을 그대로 심양에 적용하는 것이 가장 좋은 방법이라고 생각할 수도 있습니다.
그러나 제가 부임하기 전부터 본사 생산기술팀장은 현지 작업자의 구성, 사용 가능한 설비, 공장의 구조와 각 공정의 특성을 검토하고 있었습니다.
그 결과 본사의 시스템을 그대로 복사하는 것이 아니라 심양의 실제 여건에 맞는 생산구조가 준비되었습니다.
Hand Insertion부터 최종 조립까지는 가능한 범위에서 하나의 In-line 흐름으로 연결했습니다.
그러나 Burn-in Test 공정은 별도의 병렬 공정으로 운영했습니다.
여기에는 분명한 이유가 있었습니다.
Burn-in Test는 약 2시간이라는 고정된 시험시간이 필요했습니다. 이것은 조립공정의 훨씬 짧은 Tact Time과 근본적으로 다른 조건이었습니다.
2시간이 필요한 Burn-in 공정을 조립라인과 같은 흐름에 억지로 맞추면 전체 생산의 흐름을 방해하고 병목현상을 만들 수 있었습니다.
Burn-in을 별도로 운영함으로써 조립공정은 자체 속도로 계속 생산하고, 장시간이 필요한 Burn-in Test는 병렬로 진행할 수 있었습니다.
이것은 단순히 심양공장의 자동화 수준이 낮기 때문에 선택한 방법이 아니었습니다. 공정 자체의 특성과 심양공장의 실제 조건을 고려한 현실적인 생산방식이었습니다.
5. 본사 생산기술팀과 현지 운영의 역할
제가 심양에서 접한 생산 기반은 저절로 만들어진 것이 아니었습니다.
제가 부임하기 전부터 본사 생산기술팀장과 관계자들이 혹독한 겨울을 견디며 기본적인 생산구조를 만들어 놓았습니다.
생산기술팀의 역할은 제조에 필요한 조건, 설비, 공정 간 관계와 현지의 제약조건을 분석하여 실제로 운영 가능한 생산체계를 만드는 것이었습니다.
제가 심양에 도착한 이후 맡은 역할은 달랐습니다.
이미 만들어진 그 기반이 실제 매일의 생산현장에서 안정적으로 작동하도록 하는 것이었습니다.
자재 흐름을 확인하고, 불필요한 이동을 줄이며, 경험이 없는 작업자들을 교육하고, 공정의 연속성을 유지하면서 생산과 품질을 함께 관리해야 했습니다.
이 역할의 구분은 중요합니다.
제가 심양에 도착해 모든 생산시스템을 처음부터 설계한 것은 아닙니다. 본사 생산기술팀이 기술적인 기반을 만들었고, 저는 그것을 실제 생산현장에서 운영하면서 나타나는 문제를 찾아 관계자들과 함께 개선해 나가는 역할을 맡았습니다.
이러한 본사와 현지 주재원 간의 협력은 이후 공장이 발전해가는 과정에서도 중요한 역할을 하게 됩니다.
6. 제조시스템은 그 공장의 실제 여건에 맞아야 합니다
심양에서의 첫 며칠은 제조현장에서 중요한 한 가지 원칙을 다시 확인하게 했습니다.
제조시스템은 자동화 수준만으로 평가할 수 없습니다.
한 공장에서 잘 작동하는 시스템이 다른 공장에서도 반드시 최선의 방법인 것은 아닙니다.
공장 Layout, 작업자의 경험, 설비, 공정시간, 자재의 흐름, 생산량과 현지 운영조건을 함께 고려해야 합니다.
당시 심양공장은 아직 초기 단계였습니다. 작업자들은 경험이 부족했고, 임대공장의 구조적인 제약도 있었으며, 앞으로 해결해야 할 생산과 품질 문제가 많이 남아 있었습니다.
아직 완성된 것은 아무것도 없었습니다.
하지만 기본적인 생산 기반은 마련되어 있었고, 그것을 심양의 실제 여건에 맞는 안정적인 제조시스템으로 만들어가는 작업이 시작되고 있었습니다.
2000년 2월, 영하 30°C의 심양에서 저의 다음 제조현장 이야기는 그렇게 시작되었습니다.
PC Power Supply 시리즈 3 예고
혹독했던 심양의 겨울이 지나자 이번에는 전혀 다른 문제가 찾아왔습니다.
여름이 되면서 기온은 40°C 가까이 올라갔습니다. 임대공장은 프레스와 도장공정 등이 함께 있는 구조였기 때문에 에어컨을 설치하기 어려웠고, 공장 안에서는 더위로 힘들어하는 작업자들이 생기기 시작했습니다.
다음 과제는 회로 불량도, 설비 문제도 아니었습니다.
극심한 여름 환경에서 생산라인을 움직이는 사람들을 보호하면서 생산성과 품질을 함께 유지하는 것이었습니다.
그 이야기는 PC Power Supply 시리즈 3편에서 이어집니다.
