Author's Note: This article is based on my real-world experience managing production and quality at a PC Power Supply factory in Shenyang, China. It is part of a series documenting how the Shenyang factory gradually built a stable manufacturing system through practical improvements in production, quality, workforce management, and the working environment.


1. After a Minus 30°C Winter Came a Summer Approaching 40°C

When I arrived in Shenyang in February 2000, the temperature was around minus 30°C. Several months later, the same city presented us with the opposite extreme. By July, the summer temperature was approaching 40°C.

The situation inside the factory was even more difficult. At the time, we were operating in a rented facility shared with press, painting, and computer case production operations. Heat generated by the surrounding manufacturing processes added to the already severe summer conditions.

Because of the open structure and shared conditions of the facility, installing air conditioning throughout the production area was not realistically possible. Industrial fans were used, but during the hottest part of the afternoon they could do little more than circulate hot air.

At around 3 PM, when the accumulated heat and fatigue of the working day reached their peak, workers began showing signs of severe physical exhaustion. Some workers even collapsed and had to be taken to the hospital.

This was no longer simply a matter of worker comfort. It had become a serious management issue affecting worker well-being, concentration, stable production, and ultimately product quality.

Summer Heat Conditions — At a Glance

  • Location: Shenyang, China
  • Period: Summer of 2000
  • Outdoor temperature: Approaching 40°C
  • Factory condition: Open, shared manufacturing facility
  • Cooling available: Industrial fans
  • Most difficult period: Around 3 PM
  • Management concern: Worker exhaustion affecting concentration, productivity, and quality

Summary: The summer heat had developed from an uncomfortable working condition into a serious production-management problem. Once workers began collapsing from exhaustion, improving the working conditions became an urgent part of maintaining stable production and quality.


2. Quality Is Built in the Process — but the Process Is Operated by People

Throughout my career in quality management, I have believed that quality must be built into the manufacturing process rather than inspected into the finished product.

But there is another part of that principle that is equally important: every manufacturing process is ultimately operated by people.

No matter how well equipment is arranged or how carefully inspection procedures are established, physically exhausted workers cannot maintain the same level of concentration throughout the day. On a PC Power Supply production line involving hand insertion, soldering, assembly, inspection, and repetitive manual operations, declining concentration can directly increase the possibility of human error.

I therefore called one of our Chinese administrative managers and instructed him to go to a reliable manufacturer in central Shenyang and purchase approximately 220 ice bars.

The quantity was enough for the production workers, managers, expatriate staff, and others working with us on the factory floor.

The purpose was not simply to provide a snack. I wanted to reduce the physical burden during the most difficult part of the afternoon and give workers sufficient time to recover before returning to the line.

There was also another message I wanted the workers to understand: management knew the conditions under which they were working and accepted responsibility for improving those conditions wherever realistically possible.

Management Response — At a Glance

  • Time selected: Around 3 PM, when heat and afternoon fatigue were greatest
  • Quantity: Approximately 220 ice bars
  • Recipients: Workers, managers, and expatriate staff
  • Supplier requirement: Reliable and hygienic manufacturer
  • Purpose: Reduce the physical burden and help workers recover their concentration

Summary: Protecting the people who operated the process was not separate from quality management. Maintaining their ability to work safely and concentrate properly was part of maintaining the manufacturing process itself.


AI-generated image of an ice bar used to illustrate worker refreshment during extreme summer heat at a PC Power Supply factory in Shenyang.

Caption : AI-generated image of an ice bar representing the refreshments provided to workers during the extreme summer heat at the Shenyang factory in 2000.


3. Why I Chose a Reliable Supplier Even for Something as Simple as an Ice Bar

There was an ice bar manufacturer close to the factory. Buying from that company would have been easier and cheaper, but I had concerns about the condition of its facilities and the hygiene of its production process.

Saving a small amount of money would have been meaningless if a food-safety problem affected a large number of workers at the same time. Any resulting illness, absence, or production disruption could have cost far more than the purchasing savings.

For that reason, I instructed the administrative staff to purchase the ice bars from a more reliable manufacturer in the city center, even though the price was somewhat higher.

With a volume discount, approximately 220 ice bars cost about 200 Chinese yuan, equivalent to roughly 35,000 Korean won at the time.

At around 3 PM, I stopped the production lines and extended the normal 10-minute break to approximately 20 minutes. Every worker and manager received an ice bar during the break.

The reaction on the floor was immediate. Workers who had been struggling through the hottest part of the day were able to sit down, cool off, talk with one another, and return to their stations in a noticeably better condition.

From a narrow production perspective, adding ten minutes to a break might appear to reduce operating time. But manufacturing productivity cannot be measured by operating minutes alone. The concentration and effectiveness of the people working during those minutes are equally important.

The Ice Bar Initiative — At a Glance

  • Distribution time: Around 3 PM
  • Normal break: 10 minutes
  • Extended break: Approximately 20 minutes
  • Quantity: Approximately 220 ice bars
  • Cost: About 200 yuan in total
  • Supplier selection: Reliable city-center manufacturer chosen over a cheaper nearby source
  • Management consideration: Worker well-being and food safety took priority over minor purchasing savings

Summary: A modest expenditure and an additional ten minutes of rest helped workers recover during the most difficult period of the day. In manufacturing, the lowest purchasing price does not necessarily produce the lowest overall operating cost.


4. From Ice Bars to Seasonal Fruit — Building Trust Through Consistent Management

The ice bars were not a one-day event. Throughout the summer, refreshments continued to be provided during the afternoon break, and seasonal fruit such as grapes, peaches, melons, and watermelon was later added.

What interested me most was not the food itself. It was the gradual change taking place in the relationship between management and the production floor.

As the person responsible for both production and quality, I was strict about process discipline. When I walked through the production line and found a problem, I pointed it out immediately. Workers and managers knew that I understood the PC Power Supply manufacturing process in detail, so some naturally became tense when they saw me approaching.

However, strict process control and consideration for workers are not contradictory.

My management principle has always been simple: reward merit fairly and hold people accountable for mistakes without exception. The most important requirement is consistency. The same standards must apply to everyone, regardless of position or personal relationship.

As workers experienced both sides of that principle — strict process discipline on one side and genuine concern for their working conditions on the other — their attitude toward management gradually began to change.

Over time, I was no longer seen only as the expatriate Deputy General Manager who came to the line to identify problems. I began to hear workers refer to me in a very different way: "our Deputy General Manager."

An ice bar alone could never create that change. The ice bar was only one visible action within a much larger management principle. Workers were expected to take responsibility for quality, while management also had to take responsibility for creating conditions in which they could perform their work properly.

Changes on the Production Floor — At a Glance

  • Continued action: Ice bars followed by seasonal fruit during the summer
  • Management principle: Reward merit fairly and enforce accountability consistently
  • Quality approach: Strict process discipline combined with attention to working conditions
  • Relationship change: Greater trust between management and workers
  • Operational observation: Production performance improved and defects decreased as the factory became more stable

Summary: The real value of the initiative was not the ice bar itself. It was the consistency of management — requiring workers to meet quality standards while management accepted its own responsibility for providing conditions in which those standards could realistically be achieved.


5. What a 200-Yuan Decision Taught Me About Manufacturing Management

Looking back, 200 yuan was an insignificant amount compared with the scale of factory operations. Yet the experience reinforced an important principle that remained with me throughout my quality management career.

Production equipment, process standards, inspection systems, and quality data are essential. But none of them operates independently of people.

When workers are physically exhausted, concentration declines. When they believe management is indifferent to their working conditions, instructions alone have limited power. Conversely, when standards are clear, management is fair, and workers know that their conditions are being taken seriously, voluntary cooperation becomes much easier to build.

The purpose was never to win people's loyalty with food. It was to create an environment in which people could perform their work properly and to demonstrate that responsibility for manufacturing results did not belong to workers alone.

Quality was their responsibility on the production line. Creating the conditions necessary to achieve that quality was part of management's responsibility.

That distinction became increasingly important as the Shenyang factory moved into the next stage of building a stable manufacturing system.

Coming Up in Series 4: The limitations of the rented facility could not be solved permanently through operational improvements alone. Noise, dust, heat, and the physical constraints of the shared factory remained structural problems. The next step was to relocate the entire operation to an independent factory and create an environment better suited to PC Power Supply manufacturing and quality inspection.


작성자 주

이 글은 중국 심양의 PC Power Supply 공장에서 생산과 품질을 관리했던 저의 실제 경험을 바탕으로 작성했습니다. 생산, 품질, 작업자 관리 및 작업환경 개선을 통해 심양공장이 안정적인 제조시스템을 만들어가는 과정을 기록한 시리즈의 세 번째 글입니다.


1. 영하 30°C의 겨울이 지나자 찾아온 40°C에 가까운 여름

2000년 2월 제가 심양에 도착했을 때 기온은 영하 30°C 정도였습니다. 그런데 불과 몇 달 후인 7월, 같은 도시는 정반대의 환경으로 변했고 여름 기온은 40°C에 가까워졌습니다.

공장 내부의 상황은 더욱 어려웠습니다. 당시 우리가 사용하던 공장은 프레스, 도장, 컴퓨터 케이스 생산공정 등이 함께 있는 임대공장이었습니다. 주변 제조공정에서 발생하는 열까지 더해지면서 공장 내부의 작업환경은 더욱 열악해졌습니다.

공장 구조와 공동사용 환경 때문에 생산현장 전체에 에어컨을 설치하는 것은 현실적으로 어려웠습니다. 산업용 선풍기를 가동했지만 가장 더운 오후 시간에는 뜨거운 공기를 순환시키는 정도에 불과했습니다.

특히 오후 3시경이 되면 하루 동안 누적된 더위와 피로가 최고조에 달했습니다. 작업자들이 심한 육체적 피로를 보이기 시작했고, 일부 작업자는 쓰러져 병원으로 이송되는 상황까지 발생했습니다.

이제 이것은 단순한 작업자의 불편 문제가 아니었습니다. 작업자의 건강과 집중력, 안정적인 생산, 그리고 궁극적으로 제품 품질에 영향을 줄 수 있는 중요한 관리문제가 되었습니다.

여름철 작업환경 — 핵심 정리

  • 지역: 중국 심양
  • 시기: 2000년 여름
  • 외부 기온: 40°C에 가까운 고온
  • 공장 환경: 여러 제조공정이 함께 사용하는 개방형 임대공장
  • 냉방수단: 산업용 선풍기
  • 가장 힘든 시간: 오후 3시 전후
  • 관리상의 문제: 작업자의 피로가 집중력, 생산성 및 품질에 미치는 영향

요약: 여름철 고온은 단순한 작업환경의 불편함을 넘어섰습니다. 작업자가 더위와 피로로 쓰러지는 상황이 발생하면서 작업환경 개선은 안정적인 생산과 품질을 유지하기 위한 중요한 관리과제가 되었습니다.


2. 품질은 공정에서 만들어지지만, 그 공정을 움직이는 것은 사람이다

저는 오랜 품질관리 경험을 통해 품질은 완제품 검사에서 만들어지는 것이 아니라 제조공정에서 만들어져야 한다고 생각해 왔습니다.

그러나 그 원칙만큼 중요한 사실이 하나 더 있습니다. 모든 제조공정을 실제로 움직이는 것은 결국 사람이라는 것입니다.

아무리 설비배치가 잘되어 있고 검사절차가 정교하게 만들어져 있어도 작업자가 육체적으로 지쳐 있다면 하루 종일 같은 집중력을 유지하기 어렵습니다. 부품 수삽, 납땜, 조립, 검사와 같은 반복작업이 이어지는 PC Power Supply 생산라인에서는 집중력 저하가 작업 실수의 가능성을 높일 수 있습니다.

저는 중국인 관리직원 한 명을 불러 심양 시내의 신뢰할 수 있는 제조업체에서 아이스바 약 220개를 구매하도록 지시했습니다.

생산 작업자뿐만 아니라 관리자와 주재원 등 현장에서 함께 일하는 사람들에게 모두 나누어줄 수 있는 수량이었습니다.

단순히 간식을 제공하려는 것이 목적은 아니었습니다. 하루 중 가장 힘든 시간대에 작업자의 육체적인 부담을 조금이라도 줄이고 충분한 휴식을 취한 뒤 다시 작업에 집중할 수 있도록 하려는 것이었습니다.

동시에 작업자들에게 전달하고 싶은 메시지가 하나 더 있었습니다. 경영진이 그들이 어떤 환경에서 일하고 있는지를 알고 있으며, 현실적으로 개선할 수 있는 부분에 대해서는 경영진 역시 책임을 지겠다는 것이었습니다.

현장관리 대응 — 핵심 정리

  • 시간: 더위와 오후 피로가 가장 심한 오후 3시경
  • 수량: 약 220개
  • 대상: 작업자, 관리자 및 주재원
  • 구매조건: 신뢰할 수 있고 위생적인 제조업체
  • 목적: 육체적 부담을 줄이고 작업 집중력을 회복할 수 있도록 지원

요약: 공정을 움직이는 사람을 보호하는 것은 품질관리와 별개의 일이 아니었습니다. 작업자가 안전하게 일하고 집중력을 유지할 수 있도록 하는 것 역시 제조공정을 안정적으로 관리하는 일의 일부였습니다.


3. 아이스바 하나도 가격보다 안전을 먼저 고려한 이유

공장 가까운 곳에도 아이스바를 생산하는 업체가 있었고, 그곳에서 구매하면 더 쉽고 저렴했습니다. 그러나 저는 그 업체의 시설 상태와 생산과정의 위생문제가 염려되었습니다.

조금의 비용을 절약하기 위해 선택한 제품으로 다수의 작업자에게 식품안전 문제가 발생한다면 그로 인한 결근과 생산차질은 구매비용 절감보다 훨씬 큰 손실을 가져올 수 있었습니다.

그래서 가격이 조금 더 비싸더라도 심양 시내의 보다 신뢰할 수 있는 업체에서 구매하도록 했습니다.

대량구매 할인을 적용하여 아이스바 약 220개의 비용은 당시 중국돈 약 200위안, 한화 약 35,000원 정도였습니다.

오후 3시경 생산라인을 잠시 멈추고 기존 10분이었던 휴식시간을 약 20분으로 연장했습니다. 그리고 모든 작업자와 관리자에게 아이스바를 나누어 주었습니다.

반응은 바로 나타났습니다. 가장 힘든 오후 시간대를 견디고 있던 작업자들이 잠시 앉아서 더위를 식히고 서로 이야기를 나눈 뒤 한결 나아진 상태로 작업장에 복귀했습니다.

라인 가동시간만 계산한다면 추가된 10분은 생산손실처럼 보일 수도 있습니다. 그러나 실제 제조현장의 생산성은 라인이 몇 분 동안 움직였는지만으로 결정되지 않습니다. 그 시간 동안 작업자가 얼마나 집중해서 효율적으로 일할 수 있는지도 중요합니다.

아이스바 제공 — 핵심 정리

  • 제공시간: 오후 3시경
  • 기존 휴식시간: 10분
  • 연장 휴식시간: 약 20분
  • 수량: 약 220개
  • 비용: 총 200위안 정도
  • 구매처 선정: 저렴한 인근 업체보다 신뢰할 수 있는 시내 업체 선택
  • 관리 기준: 작은 구매비용 절감보다 작업자의 건강과 식품안전을 우선

요약: 작은 비용과 추가된 10분의 휴식시간은 가장 힘든 시간대에 작업자들이 다시 집중할 수 있도록 도왔습니다. 제조현장에서는 가장 낮은 구매가격이 반드시 가장 낮은 운영비용을 의미하지는 않습니다.


4. 아이스바에서 제철 과일까지 — 일관된 관리로 만들어진 신뢰

아이스바 제공은 하루로 끝나지 않았습니다. 여름 동안 오후 휴식시간의 간식 제공을 계속했고, 이후에는 포도, 복숭아, 참외와 수박 같은 제철 과일도 제공했습니다.

제가 더 중요하게 본 것은 간식 자체가 아니라 경영진과 생산현장 사이의 관계가 조금씩 달라지는 과정이었습니다.

생산과 품질을 책임지고 있었던 저는 공정관리에 엄격했습니다. 생산라인을 순회하다 문제가 발견되면 바로 지적했습니다. 작업자와 관리자들도 제가 PC Power Supply의 제조공정을 세부적으로 알고 있다는 것을 알고 있었기 때문에 제가 라인에 나타나면 긴장하는 사람들도 있었습니다.

그러나 엄격한 공정관리와 작업자에 대한 배려는 서로 모순되는 것이 아닙니다.

제가 오랫동안 관리의 원칙으로 삼아온 것은 신상필벌(信賞必罰)입니다. 잘한 것은 공정하게 인정하고 보상하며, 잘못된 것은 예외 없이 명확한 기준에 따라 책임을 묻는 것입니다. 가장 중요한 것은 직위나 개인적인 관계에 따라 기준을 바꾸지 않고 누구에게나 동일한 기준을 일관되게 적용하는 것입니다.

작업자들이 엄격한 공정관리와 자신들의 작업환경을 실제로 챙기는 모습을 함께 경험하면서 경영진을 바라보는 태도도 조금씩 달라졌습니다.

시간이 지나면서 저는 더 이상 생산라인에서 문제만 지적하는 무서운 주재원 부총경리로만 받아들여지지 않았습니다. 작업자들 사이에서 전혀 다른 의미가 담긴 표현을 듣기 시작했습니다. "우리 부총경리."

그러한 변화가 아이스바 하나 때문에 만들어진 것은 아닙니다. 아이스바는 더 큰 관리원칙을 보여준 하나의 작은 행동이었습니다. 작업자에게는 품질에 대한 책임을 요구하는 동시에, 경영진 역시 작업자가 제대로 일할 수 있는 환경을 만드는 책임을 져야 한다는 원칙이었습니다.

생산현장에서 나타난 변화 — 핵심 정리

  • 지속적인 조치: 아이스바에 이어 여름철 제철 과일 제공
  • 관리원칙: 신상필벌(信賞必罰) — 공정한 보상과 예외 없는 책임
  • 품질관리: 엄격한 공정관리와 작업환경에 대한 배려를 병행
  • 관계 변화: 경영진과 작업자 사이의 신뢰 향상
  • 현장 변화: 공장이 안정되어 가면서 생산실적이 향상되고 불량도 감소

요약: 아이스바 자체가 핵심은 아니었습니다. 작업자에게 품질기준 준수를 요구하는 동시에 작업자가 그 기준을 달성할 수 있는 환경을 만드는 것 역시 경영진의 책임이라는 원칙을 일관되게 보여준 것이 중요했습니다.


5. 200위안의 결정에서 다시 확인한 제조현장 관리의 기본

돌이켜보면 200위안은 공장 전체 운영규모에 비하면 매우 작은 금액이었습니다. 그러나 이 경험을 통해 저는 이후의 품질관리에서도 계속 중요하게 생각하게 된 한 가지 원칙을 다시 확인했습니다.

생산설비, 공정표준, 검사시스템과 품질데이터는 모두 중요합니다. 그러나 그것들은 사람과 분리되어 스스로 움직이지 않습니다.

작업자가 육체적으로 지치면 집중력은 떨어집니다. 경영진이 자신들의 작업환경에 무관심하다고 느끼면 지시만으로 자발적인 협력을 끌어내는 데 한계가 있습니다. 반대로 기준이 명확하고 관리가 공정하며 작업환경도 중요하게 다루고 있다는 것을 작업자들이 알게 되면 자발적인 협력을 만들어내기가 훨씬 쉬워집니다.

음식으로 사람의 마음을 얻는 것이 목적은 아니었습니다. 사람들이 자신의 업무를 제대로 수행할 수 있는 환경을 만들고, 제조 결과에 대한 책임이 작업자에게만 있는 것이 아니라는 것을 행동으로 보여주는 것이 목적이었습니다.

생산라인에서 품질을 만들어내는 것은 작업자의 책임입니다. 그리고 작업자가 그 품질을 만들어낼 수 있는 환경을 갖추는 것은 경영진이 져야 할 책임의 일부입니다.

이 원칙은 이후 심양공장이 보다 안정적인 제조시스템으로 발전해가는 과정에서 더욱 중요하게 작용하게 됩니다.


다음 Series 4: 임대공장이 가진 한계는 현장관리만으로 영구적으로 해결할 수 없었습니다. 소음과 먼지, 고온 그리고 공동사용 공장의 물리적인 제약은 여전히 근본적인 문제로 남아 있었습니다. 다음 단계는 전체 생산설비를 독립공장으로 이전하여 PC Power Supply 생산과 품질검사에 보다 적합한 환경을 구축하는 것이었습니다.