Author's Note: This article is based on my real-world experience managing production and quality at a PC Power Supply factory in Shenyang, China. It describes how environmental limitations at our original rented factory led to a full relocation to an independent facility, and how the production equipment was moved, reinstalled, tested, and prepared for normal production over a single weekend.
Caption : AI-generated reconstruction of an Auto Soldering Machine used in PC Power Supply production, representing the critical equipment relocated, reinstalled, and verified during the Shenyang factory move.
1. When the Manufacturing Environment Became a Quality-Control Problem
By the time the Shenyang factory had begun to stabilize its daily production, another problem had become increasingly difficult to ignore.
It was not a problem with a particular component, worker, inspection standard, or production process. The problem was the factory environment itself.
Our PC Power Supply production operation was located in a rented facility shared with other manufacturing processes. This arrangement had been necessary when the factory was first established, but as production increased and quality requirements became more demanding, its limitations became clear.
The most serious problem was the press line located next to our production area. Dozens of press machines operated repeatedly throughout the working day, producing continuous impact noise and vibration.
For general assembly work, noise is primarily a working-environment issue. For PC Power Supply inspection, however, it can also become a quality-control issue.
Electrical measurements are essential, but an experienced inspector does not depend on instruments alone. During operation, a defective or unstable PC Power Supply can sometimes produce an abnormal sound. Detecting such subtle changes requires an inspection environment in which the inspector can actually hear them.
With dozens of press machines operating nearby, listening carefully for these abnormal sounds became extremely difficult.
There was another problem. Fine dust generated by the neighboring painting process could enter the shared production environment. PC Power Supplies contain densely assembled electronic components, PCBs, soldered connections, cooling structures, and electrical insulation. A cleaner environment was clearly preferable for both production and inspection.
Heat was the third major problem.
As described in Series 3, summer temperatures in Shenyang approached 40°C. Heat generated by the computer case heat-treatment process made conditions inside the shared factory even more difficult. Industrial fans could reduce some discomfort, but they could not remove the heat source itself.
High temperature and physical fatigue also affected the concentration of workers and inspectors. That meant the environmental problem could no longer be separated from production and quality management.
We had improved what could be improved through daily management. But noise, dust, heat, and the physical structure of a shared rented factory were not problems that could be permanently solved by telling workers to be more careful.
The limitation was structural.
Environmental Obstacles — At a Glance
- Press line: Continuous impact noise and vibration near the PC Power Supply production area
- Inspection concern: Background noise made subtle abnormal operating sounds difficult to detect
- Painting process: Fine dust could enter the shared manufacturing environment
- Heat-treatment process: Additional heat worsened already severe summer working conditions
- Human factor: Heat and fatigue could reduce worker and inspector concentration
- Fundamental limitation: These problems originated from the structure and use of the rented factory itself
Summary: Quality cannot be separated from the environment in which a product is manufactured and inspected. When environmental limitations begin interfering with the ability to manufacture and inspect consistently, improving individual processes alone is no longer sufficient.
2. The Decision to Move — Removing the Problem at Its Source
There are two basic ways to deal with a recurring manufacturing problem.
One is to continue managing the symptoms. The other is to remove the cause.
We had already done what we realistically could inside the rented factory. But no amount of daily supervision could stop the neighboring press machines, eliminate dust from another company's process, or fundamentally change the thermal environment of a shared building.
For stable PC Power Supply manufacturing, we needed our own production environment.
The decision was therefore made to relocate the entire operation to an independent factory.
After searching for a suitable facility, we found a factory that could be used exclusively for our operation. It also had a practical geographical advantage: our key customer's factory was visible directly from the site.
A contract was signed with a planned move-in date in September.
But deciding to move was the easy part.
A production factory cannot simply stop one day, move its machines, and hope everything works again at the new location.
The relocation had to be treated as a manufacturing project.
The headquarters Production Engineering team leader took responsibility for the overall relocation plan. The new Layout had to be designed in advance, equipment positions determined, transportation methods reviewed, installation sequences established, costs calculated, and the necessary internal approvals completed.
Coordination with equipment manufacturers also had to be arranged before D-Day.
My responsibility in Shenyang was different but closely connected. As the person responsible for production and quality operations on site, I had to make sure that the plan developed by headquarters could actually be executed on the factory floor and that production and inspection would be ready when the workers returned.
This division of responsibility was important.
The headquarters Production Engineering team prepared the technical foundation and relocation plan. The expatriate and local management team executed it on site.
Neither side could complete the project alone.
Factory Relocation Plan — At a Glance
- Root cause: Structural limitations of the shared rented factory
- Decision: Relocate to an independent facility dedicated to our production
- Move-in schedule: September
- Location advantage: Key customer's factory visible directly from the new site
- HQ Production Engineering role: Layout, relocation planning, equipment coordination, cost calculation, and internal approval
- Shenyang management role: On-site execution, readiness checks, production and quality coordination
- Operational objective: Resume normal production immediately after the relocation weekend
Summary: The relocation was not an address change. It was a planned manufacturing-system improvement designed to remove environmental risks that daily process management could not eliminate.
3. Why the Auto Soldering Machine Required Special Attention
Among all the equipment to be relocated, the Auto Soldering Machine required particular attention.
In PC Power Supply production, hundreds of electronic components are inserted into the PCB before passing through the soldering process. The Auto Soldering Machine therefore plays a central role in establishing reliable solder connections across a large number of joints.
If equipment condition changes during transportation or installation, the effect may not remain limited to a single product. Because the same machine continuously processes production units, an equipment-related problem can affect many units before it is recognized.
That is why preventive action was necessary before the machine was moved.
The headquarters Production Engineering team arranged for technical specialists from the Korean equipment manufacturer to arrive in Shenyang before the relocation.
This was an important decision.
Waiting until after the machine had been moved to discover a problem and then requesting technical support would have created unnecessary production risk and delay.
Instead, the people capable of diagnosing and adjusting the equipment were already on site when the equipment arrived at the new factory.
This is the same principle I have applied repeatedly in quality management: preventing a predictable problem is more effective than reacting after the problem has already affected production.
Auto Soldering Machine Risk Control — At a Glance
- Process importance: Central equipment in the PCB soldering process
- Potential risk: Transportation and reinstallation could affect equipment condition or adjustment
- Quality concern: An equipment problem can influence multiple production units
- Preventive action: Korean equipment manufacturer specialists brought to Shenyang before the move
- Purpose: Allow immediate inspection and adjustment after installation
Summary: The safest time to prepare for an equipment problem is before the equipment is moved. Having technical specialists already on site reduced both production risk and response time.
4. A Weekend Move Designed Around Monday Morning
The actual relocation was scheduled for the weekend.
The reason was straightforward: production interruption had to be minimized.
Workers were off during the weekend, but the managers responsible for the relocation remained on site. Saturday and Sunday were the only window available to move, reinstall, check, and prepare the production equipment before the next normal working day.
The new factory used two floors, which added another challenge.
Large and heavy production equipment had to be moved to the upper floor. Cranes and forklifts were used to lift and position the equipment according to the Layout that had already been prepared.
This required careful coordination. Heavy equipment movement was not simply a production issue; safety had to come first throughout the work.
On Saturday, the equipment was transported from the old factory and installed in its designated locations at the new factory.
Some equipment had to be partially disassembled for transportation. Once it reached the new location, those sections had to be reassembled and checked.
By the end of Saturday, the major equipment had been positioned according to the planned Layout.
Sunday was then devoted to completing reassembly, checking connections, confirming equipment condition, and preparing for actual trial operation.
From a manager's perspective, giving up a weekend was not the important point.
The important point was Monday morning.
When workers arrived for work on Monday, they should not have to stand around waiting because management had failed to complete the relocation.
Management had chosen the relocation date. Management had prepared the plan. Therefore, management also had the responsibility to make sure the production floor was ready when the workers returned.
48-Hour Relocation — At a Glance
- Relocation window: Saturday and Sunday
- Reason: Minimize interruption to normal weekday production
- Factory structure: Two-floor independent facility
- Heavy equipment: Moved and positioned using cranes and forklifts
- Saturday: Transportation and major equipment installation
- Sunday: Reassembly, connection checks, equipment checks, and trial-run preparation
- Target: Production floor ready before workers returned Monday morning
Summary: The relocation schedule was designed backward from Monday morning. The job was not finished when the machines arrived at the new factory; it was finished only when the factory was ready to produce again.
5. Approximately 400kg of Bar Solder — and Three Hours We Could Not Shorten
Late in the relocation process, one of the longest unavoidable waits began.
The Auto Soldering Machine had been installed, but it could not immediately be trial-operated.
Approximately 400kg of Bar Solder had to be brought to operating temperature.
Heating and fully melting that amount of solder required approximately three hours.
During a tightly scheduled weekend relocation, three hours can feel very long. But this was not a process that could be accelerated simply because everyone wanted to finish earlier.
Before the soldering machine could be properly evaluated, it first had to reach its normal operating condition.
This is an important distinction in equipment management.
Powering on a machine does not prove that it is production-ready.
Installation completion does not prove that it is production-ready.
The machine must be evaluated under the conditions in which it will actually manufacture products.
After approximately 400kg of Bar Solder had fully melted and the machine reached its operating condition, the Trial Run finally began.
Preparing for the Trial Run — At a Glance
- Equipment: Auto Soldering Machine
- Bar Solder: Approximately 400kg
- Required heating time: Approximately three hours
- Reason for waiting: Equipment had to reach normal process conditions before meaningful verification
- Quality principle: Installation completion and production readiness are not the same thing
Summary: A production machine must be verified under actual operating conditions. The three-hour wait was not lost time; it was a necessary part of determining whether the soldering process was truly ready for production.
6. Trial Run — Finding What Transportation Had Changed
Once the solder reached operating condition, we began the Trial Run together with the equipment manufacturer's specialists.
Transportation, lifting, positioning, and reinstallation can introduce changes that are not obvious while a machine is stationary.
That is why the final judgment had to be made while the equipment was actually running.
We checked the Auto Soldering Machine step by step and corrected the deviations identified during operation.
The presence of the manufacturer's specialists made it possible to address these issues immediately.
This was exactly why they had been asked to come to Shenyang before the relocation rather than after a problem occurred.
The same verification principle was applied to the other production equipment. Reassembly alone was not sufficient. Each unit had to be checked for normal operation before the relocation could be considered complete.
The process continued into Sunday night.
Eventually, the production lines were confirmed ready for operation.
Only then could we say that the factory relocation had been completed.
Final Equipment Verification — At a Glance
- Verification method: Actual Trial Run after reaching normal operating conditions
- Primary concern: Changes caused by transportation, lifting, positioning, and reinstallation
- Corrective action: Deviations identified during operation adjusted on site
- Technical support: Equipment manufacturer specialists available throughout verification
- Completion criterion: Equipment confirmed capable of normal operation, not merely installed
Summary: Moving a machine and restarting a manufacturing process are two different tasks. The relocation was complete only after the equipment had demonstrated normal operation under actual process conditions.
7. What the Relocation Really Changed
By late Sunday night, the major production equipment had been installed, checked, adjusted, and prepared for normal operation.
When the workers returned on Monday, the objective was for production to begin in the new factory without the relocation work becoming their problem.
But the real value of the relocation was much larger than completing a difficult weekend schedule.
For the first time, our PC Power Supply operation had an independent manufacturing environment that could be managed primarily around the needs of our own product.
The press noise that had interfered with inspection was no longer next to us.
The painting process that had introduced dust into the shared environment was no longer part of our production space.
The heat generated by another company's manufacturing process was no longer something we simply had to accept.
Production Layout, inspection areas, equipment placement, material flow, and the working environment could now be managed as parts of one manufacturing system.
This was the most important change.
Quality management is often associated with inspection, defect analysis, corrective action, and data. Those are all necessary. But preventive quality management begins earlier.
Before asking an inspector to detect an abnormal sound, management should provide an environment in which that sound can be heard.
Before demanding concentration from workers, management should remove avoidable conditions that interfere with their work.
Before blaming a process for unstable results, management should confirm that the equipment and environment allow that process to operate consistently.
The factory relocation was therefore not separate from quality management.
It was quality management at the infrastructure level.
What the Independent Factory Provided — At a Glance
- Noise: PC Power Supply production separated from the neighboring press line
- Dust: Production environment separated from the painting process
- Heat: Reduced interference from unrelated heat-treatment operations
- Inspection: Better conditions for focused product inspection
- Production: Layout and equipment could be managed around our own manufacturing needs
- Quality-management significance: Environmental risk addressed before it could become a product-quality problem
Summary: The independent factory did not create quality by itself. It created the conditions in which production and inspection could be managed more consistently. Establishing those conditions was part of preventive quality management.
8. Hardware Was Ready — Now the Organization Had to Catch Up
The relocation solved an important group of physical problems.
We now had a better production environment, an improved Layout, properly installed equipment, and a factory dedicated to PC Power Supply manufacturing.
But a manufacturing system consists of more than buildings and machines.
The next problems were organizational.
Managers responsible for production and quality needed sufficient product knowledge to understand what they were managing. Responsibility had to be connected to actual capability and performance. Workplace discipline also had to develop as the factory grew.
A manager cannot properly control a process that he or she does not understand.
And a modern factory cannot become stable if management decisions are based only on position, habit, or appearance rather than knowledge, data, responsibility, and results.
The factory environment had changed.
The next step was to change the management system and strengthen the people operating it.
That became the next stage in building a stable manufacturing system at the Shenyang factory.
Coming Up in Series 5: With the physical manufacturing environment in place, attention turned to management capability and organizational discipline. Product knowledge, manager evaluation, accountability, and performance-based personnel decisions would become the next major challenge.
작성자 주
이 글은 중국 심양의 PC Power Supply 공장에서 생산과 품질을 관리했던 저의 실제 경험을 바탕으로 작성했습니다. 기존 임대공장의 소음, 먼지와 고온이라는 구조적인 한계를 해결하기 위해 독립공장으로 전체 생산설비를 이전하고, 주말 동안 설비의 이전·재설치·점검·Trial Run을 완료하여 월요일 정상생산을 준비했던 과정을 기록했습니다.
1. 제조환경 자체가 품질관리의 문제가 되다
심양공장의 일상적인 생산이 점차 안정되어 가면서 더 이상 외면하기 어려운 또 하나의 문제가 분명하게 나타났습니다.
특정 부품이나 작업자, 검사기준 또는 개별 생산공정의 문제가 아니었습니다. 공장환경 자체가 문제였습니다.
당시 PC Power Supply 생산라인은 다른 제조공정들과 함께 사용하는 임대공장에 있었습니다. 공장을 처음 시작할 당시에는 불가피한 선택이었지만 생산이 늘어나고 품질에 대한 요구수준이 높아지면서 공동사용 공장의 한계가 분명하게 나타났습니다.
가장 큰 문제는 우리 생산구역과 인접한 프레스라인이었습니다. 여러 대의 프레스가 하루 종일 반복적으로 가동되면서 지속적인 충격음과 진동이 발생했습니다.
일반 조립작업에서 소음은 주로 작업환경의 문제일 수 있습니다. 그러나 PC Power Supply 검사에서는 품질관리의 문제가 될 수도 있었습니다.
전기적인 계측값을 확인하는 것은 당연히 중요합니다. 그러나 경험 있는 검사자는 계측기만 보지 않습니다. PC Power Supply를 실제로 동작시키면 불량이나 불안정한 상태에서 평소와 다른 이상음이 나타나는 경우도 있습니다. 이러한 미세한 변화를 확인하려면 검사자가 그 소리를 들을 수 있는 환경이 필요합니다.
바로 옆에서 여러 대의 프레스가 계속 가동되는 상황에서는 이러한 이상음을 세밀하게 확인하기가 매우 어려웠습니다.
또 다른 문제는 인근 도장공정에서 발생하는 미세먼지였습니다. PC Power Supply 내부에는 많은 전자부품과 PCB, 납땜부, 냉각구조 및 절연부가 밀집되어 있기 때문에 생산과 검사는 가능한 한 깨끗한 환경에서 이루어지는 것이 바람직했습니다.
세 번째 문제는 열이었습니다.
시리즈 3에서 설명했듯이 심양의 여름기온은 40°C에 가까웠습니다. 여기에 컴퓨터 케이스 열처리 공정에서 발생하는 열까지 더해지면서 공동사용 공장 내부의 작업환경은 더욱 어려워졌습니다.
고온과 육체적인 피로는 작업자뿐 아니라 검사자의 집중력에도 영향을 줄 수 있었습니다. 따라서 작업환경의 문제를 생산과 품질관리에서 분리해서 생각할 수 없었습니다.
현장관리로 개선할 수 있는 부분은 이미 계속 개선하고 있었습니다. 그러나 소음과 먼지, 고온 그리고 공동사용 임대공장의 물리적인 구조는 작업자에게 조금 더 주의하라고 지시한다고 해서 근본적으로 해결되는 문제가 아니었습니다.
구조적인 한계였습니다.
제조환경의 문제 — 핵심 정리
- 프레스라인: PC Power Supply 생산구역 주변에서 지속적인 충격음과 진동 발생
- 검사상의 문제: 주변 소음으로 인해 제품의 미세한 이상음을 확인하기 어려움
- 도장공정: 공동사용 제조환경으로 미세먼지가 유입될 가능성
- 열처리공정: 이미 높은 여름철 작업환경에 추가적인 열 발생
- 작업자 요인: 고온과 피로가 작업자와 검사자의 집중력에 영향을 줄 수 있음
- 근본적인 한계: 문제의 원인이 임대공장의 구조와 공동사용 환경 자체에 있었음
요약: 품질은 제품이 생산되고 검사되는 환경과 분리해서 생각할 수 없습니다. 제조환경 자체가 안정적인 생산과 검사를 방해하기 시작하면 개별 공정을 개선하는 것만으로는 충분하지 않습니다.
2. 공장이전 결정 — 문제의 원인을 제거하다
반복적으로 발생하는 제조현장의 문제를 처리하는 방법은 크게 두 가지입니다.
계속 현상을 관리하는 방법과 원인을 제거하는 방법입니다.
임대공장 안에서 현실적으로 할 수 있는 개선은 이미 계속하고 있었습니다. 그러나 현장관리만으로 옆 공장의 프레스를 멈출 수도 없고, 다른 공정에서 발생하는 먼지를 근본적으로 제거할 수도 없으며, 공동사용 건물의 열환경 자체를 바꾸기도 어려웠습니다.
안정적인 PC Power Supply 생산을 위해서는 우리만의 독립적인 제조환경이 필요했습니다.
결국 전체 생산공정을 독립공장으로 이전하기로 결정했습니다.
적합한 장소를 찾은 끝에 우리 생산만을 위해 사용할 수 있는 공장을 확보했습니다. 위치상으로도 장점이 있었습니다. 새 공장에서는 주요 고객사의 공장이 바로 보였습니다.
9월 입주일정으로 계약했습니다.
그러나 공장을 옮기기로 결정하는 것은 쉬운 부분이었습니다.
생산공장은 어느 날 설비를 멈추고 다른 장소로 옮긴 뒤 정상적으로 작동하기를 기대할 수 있는 곳이 아닙니다.
공장이전 자체를 하나의 제조 프로젝트로 관리해야 했습니다.
본사 생산기술팀장이 전체 이전계획을 담당했습니다. 새로운 Layout을 사전에 설계하고 설비의 위치, 운반방법, 설치순서, 비용 등을 검토하고 필요한 사내승인을 진행해야 했습니다.
D-Day 이전에 장비 제조업체와의 협조도 준비해야 했습니다.
심양 현장에서 제가 담당한 역할은 달랐지만 본사의 계획과 직접 연결되어 있었습니다. 생산과 품질을 담당하는 주재관리자로서 본사에서 준비한 계획이 실제 현장에서 제대로 실행되고, 작업자들이 다시 출근했을 때 생산과 검사가 정상적으로 시작될 수 있도록 준비해야 했습니다.
이러한 역할분담은 중요했습니다.
본사 생산기술팀은 기술적인 기반과 이전계획을 만들었고, 심양의 주재원과 현지 관리자들은 그것을 현장에서 실행했습니다.
어느 한쪽만으로는 완료할 수 없는 작업이었습니다.
공장이전 계획 — 핵심 정리
- 근본원인: 공동사용 임대공장의 구조적인 한계
- 결정: 우리 생산만을 위한 독립공장으로 이전
- 입주일정: 9월
- 위치상 장점: 새 공장에서 주요 고객사 공장이 바로 보이는 위치
- 본사 생산기술 역할: Layout, 이전계획, 장비업체 협조, 비용계산 및 사내승인
- 심양 현장 역할: 현장 실행, 준비상태 확인, 생산 및 품질업무 조정
- 운영상 목표: 주말 이전 후 즉시 정상생산 재개
요약: 공장이전은 단순한 주소 변경이 아니었습니다. 기존의 공정관리만으로 제거할 수 없었던 제조환경의 위험요인을 근본적으로 개선하기 위한 제조시스템 구축 과정이었습니다.
3. Auto Soldering Machine을 특별히 관리한 이유
이전해야 할 여러 설비 가운데 특히 주의가 필요했던 것은 Auto Soldering Machine이었습니다.
PC Power Supply 생산에서는 수많은 전자부품을 PCB에 수삽한 뒤 납땜공정을 거치게 됩니다. 따라서 Auto Soldering Machine은 많은 납땜 접합부의 품질에 직접 관련되는 중요한 생산설비였습니다.
운반이나 재설치 과정에서 설비상태가 변하면 그 영향이 제품 한 대에만 국한되지 않을 수 있습니다. 동일한 설비가 계속해서 제품을 생산하기 때문에 설비의 문제가 발견되지 않은 상태로 생산이 진행되면 여러 제품에 영향을 줄 가능성이 있습니다.
그래서 설비를 옮기기 전에 예방조치가 필요했습니다.
본사 생산기술팀에서는 한국의 장비 제조업체 기술자들이 공장이전 전에 심양에 도착하도록 준비했습니다.
중요한 판단이었습니다.
설비를 모두 옮긴 뒤 문제가 발생하고 나서 기술지원을 요청한다면 생산재개가 늦어질 수 있었습니다.
반대로 설비를 가장 잘 아는 기술자들이 이미 현장에 대기하고 있다면 설치 직후 발생하는 문제를 바로 확인하고 조정할 수 있었습니다.
제가 품질관리에서 계속 중요하게 생각해온 것과 같은 원칙입니다. 예상할 수 있는 문제라면 발생한 뒤 대응하는 것보다 발생하기 전에 준비하는 것이 훨씬 효과적입니다.
Auto Soldering Machine 위험관리 — 핵심 정리
- 공정 중요성: PCB 납땜공정의 핵심 생산설비
- 예상 위험: 운반과 재설치 과정에서 설비상태 또는 조정값의 변화 가능성
- 품질상의 의미: 설비문제는 여러 생산제품에 영향을 줄 가능성이 있음
- 예방조치: 한국 장비 제조업체 기술자를 이전 전에 심양으로 파견
- 목적: 설치 직후 설비를 확인하고 필요한 조정을 즉시 실시
요약: 설비문제를 준비해야 할 가장 좋은 시점은 설비를 옮긴 후가 아니라 옮기기 전입니다. 기술자를 사전에 현장에 준비시킨 것은 생산차질과 품질위험을 줄이기 위한 예방조치였습니다.
4. 월요일 아침을 기준으로 계획한 주말 48시간
실제 공장이전은 주말에 실시했습니다.
이유는 간단했습니다. 정상적인 평일 생산에 미치는 영향을 최소화해야 했기 때문입니다.
주말에는 작업자들이 쉬었지만 이전을 담당하는 관리자들은 현장에 남았습니다. 토요일과 일요일 이틀 동안 설비를 옮기고, 다시 설치하고, 점검하여 다음 정상근무일까지 생산준비를 끝내야 했습니다.
새 공장은 2개 층으로 되어 있어 또 하나의 어려움이 있었습니다.
크고 무거운 생산설비를 위층으로 올려야 했기 때문에 크레인과 지게차를 사용하여 사전에 설계한 Layout에 맞추어 설비를 이동하고 배치했습니다.
중량설비의 이동에서는 생산일정보다 안전이 우선되어야 했기 때문에 현장작업을 신중하게 조정해야 했습니다.
토요일에는 기존 공장에서 설비를 운반하고 새 공장의 지정된 위치에 설치했습니다.
운반을 위해 일부 분해한 설비는 새 공장에 도착한 뒤 다시 조립하고 점검해야 했습니다.
토요일이 끝날 무렵 주요 설비는 계획된 Layout에 따라 자리를 잡았습니다.
일요일에는 재조립을 완료하고 각종 연결상태와 설비상태를 확인한 뒤 실제 Trial Run을 준비했습니다.
관리자가 주말에 쉬지 못했다는 사실 자체는 중요하지 않았습니다.
중요한 것은 월요일 아침이었습니다.
월요일 작업자들이 출근했는데 관리자가 공장이전을 끝내지 못해 생산라인 앞에서 기다리게 해서는 안 된다고 생각했습니다.
공장이전 일정을 결정한 것도 관리자이고, 이전계획을 준비한 것도 관리자입니다. 그렇다면 작업자가 출근하기 전에 생산할 수 있는 상태를 만드는 것 역시 관리자의 책임이었습니다.
주말 48시간 공장이전 — 핵심 정리
- 이전기간: 토요일과 일요일
- 목적: 정상적인 평일 생산차질 최소화
- 새 공장: 2개 층으로 구성된 독립공장
- 중량설비: 크레인과 지게차를 이용하여 이동 및 배치
- 토요일: 설비운반 및 주요 설비 설치
- 일요일: 재조립, 연결상태 및 설비점검, Trial Run 준비
- 최종목표: 월요일 작업자 출근 전에 정상생산 준비 완료
요약: 이전일정은 월요일 아침을 기준으로 역산하여 준비했습니다. 설비가 새 공장에 도착했다고 이전이 끝나는 것이 아니라 작업자가 출근했을 때 정상생산을 시작할 수 있어야 공장이전이 끝난 것입니다.
5. 약 400kg의 Bar Solder — 줄일 수 없었던 3시간
공장이전 작업이 막바지에 접어들었을 때 반드시 기다려야 하는 시간이 있었습니다.
Auto Soldering Machine의 설치는 끝났지만 곧바로 Trial Run을 할 수는 없었습니다.
설비에는 약 400kg의 Bar Solder가 들어갔습니다.
이 정도의 Bar Solder를 완전히 용융하여 정상적인 운전온도에 도달시키는 데 약 3시간이 필요했습니다.
주말이라는 제한된 시간 안에 모든 작업을 끝내야 하는 입장에서는 3시간이 매우 길게 느껴질 수 있습니다. 그러나 빨리 끝내고 싶다고 해서 임의로 단축할 수 있는 시간이 아니었습니다.
설비가 실제 제품을 생산하는 정상적인 조건에 도달해야 제대로 된 확인과 조정을 할 수 있기 때문입니다.
여기에는 설비관리에서 중요한 차이가 있습니다.
전원이 들어온다고 생산준비가 완료된 것이 아닙니다.
설치가 끝났다고 생산준비가 완료된 것도 아닙니다.
실제 제품을 생산하는 조건에서 정상적으로 동작하는지를 확인해야 합니다.
약 400kg의 Bar Solder가 충분히 용융되고 Auto Soldering Machine이 정상적인 운전조건에 도달한 뒤에야 Trial Run을 시작할 수 있었습니다.
시험가동 준비 — 핵심 정리
- 대상설비: Auto Soldering Machine
- Bar Solder: 약 400kg
- 가열시간: 약 3시간
- 대기 이유: 실제 공정조건에서 설비를 확인하기 위해 정상 운전상태까지 도달해야 함
- 품질관리 원칙: 설비설치 완료와 생산준비 완료는 서로 다른 개념
요약: 생산설비는 실제 운전조건에서 확인해야 합니다. 약 3시간의 대기는 낭비시간이 아니라 Auto Soldering Machine이 실제 생산에 투입될 수 있는지를 확인하기 위해 반드시 필요한 시간이었습니다.
6. 시험가동 — 운반과 재설치로 발생한 변화를 확인하다
Bar Solder가 정상적인 운전상태에 도달한 뒤 장비 제조업체 기술자들과 함께 Trial Run을 시작했습니다.
생산설비는 운반하고, 들어 올리고, 새로운 위치에 배치하고, 다시 설치하는 과정에서 정지상태에서는 바로 확인하기 어려운 변화가 생길 수 있습니다.
따라서 최종적인 판단은 설비를 실제로 가동하면서 해야 했습니다.
Auto Soldering Machine을 단계적으로 확인하면서 실제 운전 중 나타나는 변화와 조정이 필요한 부분을 하나씩 확인했습니다.
필요한 부분은 장비업체 기술자들과 함께 현장에서 바로 조정했습니다.
바로 이것이 장비업체 기술자들을 문제가 발생한 뒤 부른 것이 아니라 공장이전 전에 심양으로 오도록 준비한 이유였습니다.
다른 생산설비도 같은 기준으로 확인했습니다. 분해했던 설비를 다시 조립하는 것으로 끝나는 것이 아니라 정상적으로 작동하는지 확인해야 했습니다.
점검과 조정은 일요일 밤까지 계속되었습니다.
마침내 생산설비들이 정상적으로 가동할 수 있는 상태임을 확인했습니다.
그때서야 공장이전이 끝났다고 판단할 수 있었습니다.
최종 설비확인 — 핵심 정리
- 확인방법: 정상 운전조건에서 실제 Trial Run 실시
- 주요 확인사항: 운반, 인양, 배치 및 재설치 과정에서 발생한 변화
- 조치: 실제 가동 중 확인된 부분을 현장에서 조정
- 기술지원: 장비 제조업체 기술자가 현장에서 함께 확인
- 완료기준: 단순한 설치완료가 아니라 정상적인 설비가동 확인
요약: 생산설비를 옮기는 것과 제조공정을 다시 가동하는 것은 서로 다른 일입니다. 실제 공정조건에서 정상적으로 작동하는 것을 확인한 뒤에야 설비이전이 완료된 것입니다.
7. 공장이전이 실제로 바꾼 것
일요일 늦은 밤, 주요 생산설비의 설치와 점검, 조정이 끝나고 정상생산을 준비할 수 있는 상태가 되었습니다.
월요일 작업자들이 출근했을 때 공장이전 때문에 작업자들이 기다리는 일이 없이 새 공장에서 생산을 시작할 수 있도록 하는 것이 목표였습니다.
그러나 이번 공장이전의 진정한 의미는 주말 동안 어려운 작업을 끝냈다는 데 있지 않았습니다.
처음으로 PC Power Supply 생산에 필요한 조건을 중심으로 관리할 수 있는 독립적인 제조환경을 확보했다는 데 의미가 있었습니다.
검사를 방해했던 프레스 소음에서 벗어났습니다.
공동사용 공간으로 유입되던 도장공정의 먼지에서도 분리되었습니다.
다른 회사의 제조공정에서 발생하는 열을 더 이상 우리가 감수해야 할 이유도 없어졌습니다.
이제 생산 Layout과 검사구역, 설비배치, 물류흐름과 작업환경을 하나의 제조시스템으로 관리할 수 있게 되었습니다.
이것이 가장 중요한 변화였습니다.
품질관리라고 하면 검사, 불량분석, 개선조치와 품질데이터를 먼저 생각하기 쉽습니다. 물론 모두 중요합니다. 그러나 예방 품질관리는 그보다 앞에서 시작되어야 합니다.
검사자에게 미세한 이상음을 찾아내라고 요구하기 전에 그 소리를 들을 수 있는 환경을 만들어 주어야 합니다.
작업자에게 집중해서 일하라고 요구하기 전에 작업을 방해하는 불필요한 환경요인을 가능한 한 제거해야 합니다.
공정이 불안정하다고 판단하기 전에 그 공정이 안정적으로 운영될 수 있는 설비와 환경이 준비되어 있는지도 확인해야 합니다.
따라서 공장이전은 품질관리와 별개의 일이 아니었습니다.
제조 인프라 단계에서 이루어진 예방 품질관리였습니다.
독립공장이 가져온 변화 — 핵심 정리
- 소음: 인접 프레스라인과 PC Power Supply 생산공간 분리
- 먼지: 도장공정과 생산환경 분리
- 열: 다른 제조공정의 열원으로부터 생산공간 분리
- 검사환경: 제품검사에 보다 집중할 수 있는 조건 확보
- 생산환경: 우리 제품과 공정에 맞추어 Layout과 설비를 관리할 수 있는 공간 확보
- 품질관리 의미: 제조환경의 위험요인이 제품불량으로 이어지기 전에 근본적인 원인을 개선
요약: 독립공장 자체가 품질을 만들어 주는 것은 아닙니다. 그러나 생산과 검사가 안정적으로 이루어질 수 있는 조건을 만들 수 있습니다. 그러한 조건을 준비하는 것 역시 예방 품질관리의 중요한 부분입니다.
8. 하드웨어는 준비되었다 — 이제 사람이 남았다
공장이전을 통해 물리적인 제조환경의 중요한 문제들은 해결되었습니다.
이제 보다 나은 생산환경과 개선된 Layout, 정상적으로 설치된 생산설비 그리고 PC Power Supply 생산에 집중할 수 있는 독립공장을 갖추게 되었습니다.
그러나 제조시스템은 건물과 설비만으로 구성되지 않습니다.
다음 문제는 조직과 사람이었습니다.
생산과 품질을 담당하는 관리자라면 자신이 관리하는 제품을 충분히 이해해야 했습니다. 직책에 맞는 책임에는 실제 업무능력과 성과가 따라야 했고, 공장이 성장하는 만큼 조직의 규율도 함께 발전해야 했습니다.
자신이 무엇을 관리하는지도 정확히 모르는 관리자가 공정을 제대로 관리할 수는 없습니다.
또한 직위나 관행, 겉으로 보이는 모습만으로 관리하는 조직은 안정적인 제조시스템으로 발전하기 어렵습니다. 제품지식과 데이터, 책임 그리고 실제 성과가 관리의 기준이 되어야 했습니다.
공장환경은 바뀌었습니다.
이제 관리시스템과 그 시스템을 운영하는 사람을 바꿀 차례였습니다.
그것이 심양공장의 안정적인 제조시스템 구축을 위한 다음 단계였습니다.
다음 Series 5: 제조환경이라는 하드웨어가 갖추어진 뒤에는 관리자들의 업무능력과 조직규율이 새로운 과제가 되었습니다. 제품지식, 관리자 평가, 책임 그리고 성과에 따른 인사관리가 심양공장의 다음 변화로 이어집니다.
