Author's Note: This article is based on my real-world experience managing production and quality at a PC Power Supply factory in Shenyang, China. When a sudden production increase required overtime, the challenge was not simply to keep the line running longer. It was to meet the additional production target without sacrificing quality, while giving workers a clear and meaningful reason to concentrate their efforts.
1. A Sudden Production Increase Created a New Management Challenge
As the production system stabilized and product quality improved, demand from our customer and headquarters continued to increase.
Then came a request to increase production volume within a fixed delivery schedule.
Our regular working hours were from 08:30 to 17:30. Under the new production requirement, completing the additional volume within regular hours was no longer possible.
Overtime was unavoidable.
But simply extending working hours does not automatically increase production in proportion to the additional time.
Workers become tired. Concentration can decline. Process interruptions increase, and quality can deteriorate at exactly the moment when management is trying to increase output.
There was also a cost factor. Overtime wages were paid at 1.5 times the normal hourly rate.
If additional labor cost increased while productivity and quality declined, overtime could easily become an inefficient solution.
The real management question was therefore not:
"How do we make everyone work longer?"
It was:
"How do we complete the required additional production efficiently, maintain quality, and return the time saved to the workers?"
The Overtime Challenge — At a Glance
- Regular working hours: 08:30–17:30
- Reason for overtime: Increased production volume requested by customer and headquarters
- Overtime wage: 1.5 times the normal hourly rate
- Management risk: Higher labor cost combined with declining concentration and productivity
- Quality risk: Fatigue-related mistakes during extended working hours
- Objective: Complete the additional target efficiently without sacrificing quality
Summary: The challenge was not simply overtime itself. The real challenge was preventing longer working hours from producing higher costs, lower concentration, and additional quality risk.
2. The First Problem Was Dinner for More Than 200 Workers
The first obstacle was surprisingly practical.
At that time, our factory did not operate its own cafeteria. We used the dining facilities of the neighboring press factory.
Overtime was uncommon, and the decision to work overtime that day had been made unexpectedly.
By the time the additional production requirement was confirmed, the cafeteria employees had already finished work and gone home.
If overtime continued for several days, meals could be arranged in advance from the following day.
But that did not solve the immediate problem.
More than 200 workers were about to remain at the factory beyond their normal working hours, and they needed dinner.
Canceling the overtime would jeopardize the production schedule.
At the same time, asking workers to make an unexpected extra effort without providing a proper meal was not a reasonable way to begin.
I called the administrative staff and asked them to go into central Shenyang and purchase 220 McDonald's hamburger sets as quickly as possible.
The year was 2000.
For many local production workers in Shenyang at that time, a McDonald's hamburger was not an ordinary everyday meal.
When the meals arrived, the response from the workers was immediately noticeable.
The company commuter-bus driver was also provided with the same meal because the bus schedule would later become part of the overtime plan.
Emergency Meal Arrangement — At a Glance
- Problem: Shared cafeteria already closed
- Workers requiring dinner: More than 200
- Immediate response: Purchase 220 McDonald's hamburger sets
- Additional provision: Same meal provided to the commuter-bus driver
- Operational purpose: Provide dinner quickly without creating a long interruption in production
- Human factor: Recognize the workers' unexpected additional effort
Summary: The meal was more than a response to hunger. It removed an immediate operational obstacle while showing workers that management recognized the inconvenience created by unexpected overtime.
Caption : AI-generated hamburger image representing the special meal provided to workers during an unexpected overtime production session at the Shenyang factory in 2000.
3. The Workers Needed to Know What They Would Receive in Return
I did not want the overtime operation to become a one-sided instruction from management.
The additional production target was explained clearly to the workers.
Then I presented a simple condition.
If we could complete the required production volume while maintaining the required quality level, the time saved through concentrated operation would be returned to the workers as early dismissal.
The target was 50 minutes.
The company commuter bus would also leave 50 minutes early so that the workers could return home immediately.
This changed the meaning of the overtime period.
The workers were no longer simply being told to remain at the factory until management decided they could leave.
They knew the target.
They knew the quality condition.
And they knew exactly what they would receive if the target was achieved.
For many workers, the opportunity to return home earlier on the company bus was highly valuable.
The relationship between effort and reward was visible and immediate.
The Overtime Agreement — At a Glance
- Production condition: Complete the full additional target
- Quality condition: Maintain the required quality level
- Operational method: Reduce avoidable non-production time and maintain process continuity
- Worker reward: 50-minute early dismissal when the target was achieved
- Transportation: Company commuter bus scheduled to leave at the same earlier time
- Management principle: Return the time gained through improved efficiency to the workers
Summary: The workers were given a measurable production target, a clear quality requirement, and an equally clear reward. The arrangement connected productivity directly with something workers valued: their own time.
4. Process Continuity Became More Important Than Simply Working Faster
The objective was not to tell workers to move their hands as fast as possible.
In an in-line production system, one worker working faster does not necessarily increase total output.
The entire process must remain balanced.
If one operation stops, downstream processes can wait for material. If work accumulates at another operation, upstream output can create unnecessary work-in-process.
For this reason, the focus was on maintaining continuous flow across the line and reducing avoidable interruptions.
The workers understood that every minute saved through smoother coordination contributed to the possibility of leaving earlier.
That gave process continuity a meaning that everyone on the line could understand.
Workers coordinated their hand-offs more carefully.
They paid closer attention to keeping the line moving.
And because early dismissal depended not only on quantity but also on quality, rushing at the expense of correct work offered no advantage.
Process Continuity — At a Glance
- Goal: Stable continuous production rather than uncontrolled speed
- Focus: Reduce avoidable interruptions between processes
- Worker behavior: Better coordination of process hand-offs
- Quality safeguard: Production target alone was not sufficient
- Shared incentive: Time saved through efficient operation returned as early dismissal
Summary: Productivity did not come from forcing individual workers to work faster. It came from keeping the entire process moving smoothly while maintaining the required quality level.
5. The Result: The Target Was Completed Earlier Than Expected
The response from the production floor exceeded my expectations.
Once the workers understood the relationship between the target, quality, and early dismissal, concentration increased noticeably.
Unnecessary interruptions decreased.
Coordination between processes became tighter.
The additional production target was completed earlier than expected without a reported quality problem during the operation.
Most importantly, the promise was kept.
The workers were released 50 minutes early, and the company commuter bus departed accordingly.
Keeping that promise mattered.
If management had achieved the production target and then withdrawn the early-dismissal commitment, the same method would probably never have worked again.
Trust in a management system depends on both sides keeping the conditions that were agreed upon.
Overtime Production Results — At a Glance
- Additional production target: Completed
- Production flow: Fewer avoidable interruptions
- Worker concentration: Noticeably increased
- Quality: No reported quality problem during the operation
- Early dismissal: 50 minutes, as promised
- Transportation: Commuter bus departed early with the workers
Summary: The most important result was not simply finishing production early. Management made a clear commitment, workers responded to it, the target was achieved, and the promised reward was delivered exactly as agreed.
6. Time Can Be a Stronger Incentive Than Money
This experience taught me an important lesson about production management.
Money is not the only incentive that matters to workers.
Overtime pay was important, of course.
But after a long working day, the opportunity to finish earlier and return home comfortably on the company bus had a different kind of value.
Management often looks at productivity only in terms of units per hour, labor cost, and equipment utilization.
Workers experience the same production system differently.
They think about fatigue, meals, transportation, family time, and whether management keeps its promises.
A practical production manager needs to understand both perspectives.
The 220 meals and 50 minutes of early dismissal were costs.
But they also helped create the conditions in which the workers voluntarily concentrated on completing the production target efficiently and correctly.
That made them an operational investment rather than simply an expense.
Management Lesson — At a Glance
- Financial incentive: Overtime wages remained important
- Non-financial incentive: Returning saved time to workers
- Operational support: Proper meal and transportation arrangements
- Trust factor: Management kept the promised early-dismissal condition
- Result: Worker motivation aligned with production and quality objectives
Summary: Effective production management requires more than calculating labor hours. When workers understand the objective, see a fair benefit, and trust that management will keep its promise, productivity and quality can move in the same direction.
7. The Principle Was Simple: Efficiency Should Benefit Both Sides
Looking back, the overtime operation worked because the company and the workers were not placed on opposite sides of the production target.
The company needed additional output.
The workers wanted to complete the unexpected overtime and return home as soon as reasonably possible.
The operating plan connected those two objectives.
If the production process became more efficient, the company received the required output earlier.
At the same time, the workers received part of that efficiency gain back in the form of their own time.
That was the essential principle.
Production improvement becomes much more sustainable when the benefit is visible not only to management but also to the people performing the work.
For me, this was another example of preventive management.
Rather than waiting for fatigue, dissatisfaction, quality problems, or declining productivity to appear during overtime, the likely problems were considered before the overtime operation began and practical countermeasures were put in place.
Key Principles
- Plan before overtime begins: Anticipate meals, transportation, fatigue, and process interruptions
- Define the target: Workers should know exactly what must be achieved
- Protect quality: Quantity must never be the only success condition
- Share efficiency gains: Return part of the saved time to workers
- Keep promises: A management commitment must be honored
- Prevent problems: Address predictable human and operational risks before they affect production
Summary: The additional production target was achieved not by relying on a simple overtime order, but by combining process continuity, practical support, a measurable target, quality requirements, and a reward that workers genuinely valued.
작성자 주
이 글은 중국 심양의 PC Power Supply 공장에서 생산과 품질을 관리했던 저의 실제 경험을 바탕으로 작성했습니다. 갑작스러운 생산량 증가로 잔업이 필요해졌을 때 단순히 근무시간을 늘리는 대신, 생산목표와 품질조건을 명확하게 제시하고 작업효율로 절약한 시간을 작업자에게 조기퇴근으로 돌려주었던 실제 현장관리 사례입니다.
1. 갑작스러운 생산량 증가는 새로운 관리과제를 만들었다
생산시스템이 안정되고 제품의 품질이 개선되면서 고객과 본사의 생산량 증가 요구도 계속되었습니다.
그러던 중 정해진 납기 안에 생산량을 추가로 늘려달라는 요청이 들어왔습니다.
당시 정상 근무시간은 08:30부터 17:30까지였습니다. 추가로 요구된 생산량을 정상 근무시간 안에 완료하기는 어려웠습니다.
잔업이 불가피했습니다.
그러나 근무시간을 늘린다고 해서 생산량이 그 시간에 비례하여 자동으로 증가하는 것은 아닙니다.
작업자는 피로해지고 집중력은 떨어질 수 있습니다. 공정의 흐름이 끊기고 생산량을 늘려야 할 시간에 오히려 품질문제가 발생할 수도 있습니다.
비용문제도 있었습니다. 잔업시간에는 정상임금의 1.5배를 지급해야 했습니다.
인건비는 증가하는데 생산성과 품질이 떨어진다면 잔업은 오히려 비효율적인 대응이 될 수 있습니다.
따라서 제가 생각한 관리의 핵심은 "어떻게 작업자들을 더 오래 일하게 할 것인가"가 아니었습니다.
"어떻게 추가 생산목표를 효율적으로 달성하고 품질을 유지하면서, 절약한 시간을 작업자들에게 돌려줄 것인가"가 핵심이었습니다.
잔업의 관리과제 — 핵심 정리
- 정상 근무시간: 08:30–17:30
- 잔업원인: 고객과 본사의 생산량 증가 요구
- 잔업임금: 정상 시간급의 1.5배
- 관리위험: 인건비 증가와 집중력 및 생산성 저하
- 품질위험: 장시간 근무에 따른 작업실수 가능성
- 목표: 품질을 유지하면서 추가 생산목표를 효율적으로 달성
요약: 문제는 단순히 잔업을 해야 한다는 것이 아니었습니다. 근무시간 증가가 높은 비용과 집중력 저하, 새로운 품질위험으로 이어지지 않도록 관리하는 것이 핵심이었습니다.
2. 첫 번째 문제는 200명이 넘는 작업자의 저녁식사였다
첫 번째로 부딪힌 문제는 의외로 현실적인 것이었습니다.
당시 우리 공장에는 자체 식당이 없었고 옆에 있는 프레스공장의 식당을 함께 이용하고 있었습니다.
평소에는 잔업이 거의 없었고 그날의 잔업결정도 갑작스럽게 이루어졌습니다.
추가 생산이 확정되었을 때는 이미 식당 직원들이 퇴근한 뒤였습니다.
잔업이 며칠 계속된다면 다음 날부터 미리 식사를 준비할 수 있었습니다.
그러나 당장 그날 저녁의 문제는 해결되지 않았습니다.
200명이 넘는 작업자들이 정상 근무시간 이후에도 공장에 남아야 했고 저녁식사가 필요했습니다.
잔업을 취소하면 생산일정에 문제가 생길 수 있었습니다.
그렇다고 갑작스러운 추가근무를 요구하면서 제대로 된 식사도 준비하지 않는 것은 올바른 시작이 아니라고 생각했습니다.
저는 관리직원에게 심양 시내로 가서 맥도날드 햄버거 세트 220개를 최대한 빨리 구매해 오도록 했습니다.
당시는 2000년이었습니다.
당시 심양의 많은 현지 생산작업자들에게 맥도날드 햄버거는 일상적으로 자주 먹는 음식은 아니었습니다.
햄버거가 공장에 도착했을 때 작업자들의 반응은 눈에 띄게 달라졌습니다.
통근버스 운전기사에게도 같은 식사를 제공했습니다. 이후 통근버스 운행시간 역시 잔업 운영계획의 중요한 부분이 되었기 때문입니다.
긴급 식사준비 — 핵심 정리
- 문제: 공동으로 사용하던 식당이 이미 영업종료
- 저녁식사가 필요한 인원: 200명 이상
- 즉각적인 대응: 맥도날드 햄버거 세트 220개 구매
- 추가 제공: 통근버스 운전기사에게도 동일한 식사 제공
- 운영상 목적: 생산을 장시간 중단하지 않고 신속하게 식사 제공
- 작업자 측면: 갑작스러운 추가근무에 대한 회사의 배려를 전달
요약: 식사준비는 단순히 배고픔을 해결하기 위한 것이 아니었습니다. 갑작스러운 잔업으로 생긴 현실적인 문제를 해결하고 작업자들의 추가적인 노력을 회사가 인정하고 있다는 것을 보여주는 조치였습니다.
3. 작업자들에게 무엇을 돌려줄 것인지 명확하게 했다
저는 잔업을 관리자의 일방적인 지시로 운영하고 싶지 않았습니다.
먼저 추가 생산목표를 작업자들에게 명확하게 설명했습니다.
그리고 간단한 조건을 제시했습니다.
요구된 생산량을 완료하고 필요한 품질수준까지 유지한다면 집중적인 작업으로 절약한 시간을 조기퇴근으로 작업자들에게 돌려주겠다고 했습니다.
목표는 50분이었습니다.
통근버스도 50분 일찍 출발하도록 하여 작업자들이 퇴근과 동시에 귀가할 수 있도록 했습니다.
이 조건은 잔업의 의미를 바꾸었습니다.
작업자들은 관리자가 퇴근하라고 할 때까지 무조건 공장에 남아 있어야 하는 것이 아니었습니다.
자신들이 달성해야 할 생산목표를 알고 있었습니다.
품질조건도 알고 있었습니다.
그리고 그 조건을 달성했을 때 무엇을 돌려받을지도 정확하게 알고 있었습니다.
많은 작업자에게 회사 통근버스를 타고 조금이라도 일찍 집으로 돌아갈 수 있다는 것은 상당한 가치가 있었습니다.
노력과 보상의 관계가 명확했습니다.
잔업 운영조건 — 핵심 정리
- 생산조건: 추가 생산목표 전량 완료
- 품질조건: 요구되는 품질수준 유지
- 운영방법: 불필요한 비가동시간을 줄이고 공정의 연속성을 유지
- 작업자 보상: 목표달성 시 50분 조기퇴근
- 교통: 회사 통근버스도 조기퇴근시간에 맞추어 출발
- 관리원칙: 생산효율을 통해 확보한 시간을 작업자에게 돌려줌
요약: 작업자들에게 측정 가능한 생산목표와 명확한 품질조건 그리고 분명한 보상을 제시했습니다. 생산성을 작업자들이 중요하게 생각하는 자신의 시간과 직접 연결한 것입니다.
4. 단순히 빨리 일하는 것보다 공정의 흐름을 유지하는 것이 중요했다
목적은 작업자들에게 무조건 손을 빨리 움직이라고 요구하는 것이 아니었습니다.
인라인 생산방식에서는 한 명의 작업자가 빨리 일한다고 해서 전체 생산량이 증가하는 것은 아닙니다.
전체 공정의 균형이 맞아야 합니다.
한 공정이 멈추면 후공정에서는 자재를 기다리게 됩니다. 특정 공정에 작업물이 몰리면 불필요한 공정재고가 쌓일 수도 있습니다.
따라서 전체 라인의 흐름을 계속 유지하고 불필요한 중단시간을 줄이는 데 초점을 맞췄습니다.
작업자들도 공정의 흐름을 원활하게 만들어 절약한 시간이 자신들의 조기퇴근과 연결된다는 것을 알고 있었습니다.
작업자 간의 공정 인계가 더욱 원활해졌습니다.
라인이 멈추지 않도록 서로 더 주의를 기울였습니다.
그리고 조기퇴근의 조건에는 생산량뿐 아니라 품질도 포함되어 있었기 때문에 불량을 발생시키면서 무조건 빨리 작업하는 것은 아무런 의미가 없었습니다.
공정의 연속성 — 핵심 정리
- 목표: 무리한 작업속도보다 안정적이고 연속적인 생산
- 중점: 공정 사이의 불필요한 중단시간 감소
- 작업자 변화: 공정 간 인계와 협력 향상
- 품질조건: 생산량만으로 목표달성을 판단하지 않음
- 공동의 동기: 효율적인 작업으로 절약한 시간을 조기퇴근으로 환원
요약: 생산성은 개별 작업자에게 무조건 빨리 일하도록 요구해서 만들어진 것이 아니었습니다. 필요한 품질을 유지하면서 전체 공정의 흐름을 원활하게 유지한 것이 핵심이었습니다.
5. 결과 — 예상보다 빨리 목표를 완료했다
생산현장의 반응은 제 예상보다 좋았습니다.
생산목표와 품질 그리고 조기퇴근의 관계를 작업자들이 이해하면서 집중력이 눈에 띄게 높아졌습니다.
불필요한 공정중단이 줄었습니다.
공정 간의 협력도 좋아졌습니다.
추가 생산목표는 예상보다 일찍 완료되었고 작업 중 보고된 품질문제도 없었습니다.
그리고 가장 중요한 약속을 지켰습니다.
작업자들은 약속한 대로 50분 일찍 퇴근했고 회사 통근버스도 그 시간에 맞추어 출발했습니다.
이 약속을 지키는 것은 매우 중요했습니다.
생산목표를 달성한 뒤 관리자가 조기퇴근 약속을 지키지 않았다면 같은 방식은 다시는 제대로 작동하지 않았을 것입니다.
관리시스템에 대한 신뢰는 서로 약속한 조건을 지키는 데서 만들어집니다.
잔업 생산결과 — 핵심 정리
- 추가 생산목표: 완료
- 생산흐름: 불필요한 중단 감소
- 작업자 집중도: 눈에 띄게 향상
- 품질: 작업 중 보고된 품질문제 없음
- 조기퇴근: 약속한 50분 실행
- 통근버스: 작업자와 함께 조기출발
요약: 가장 중요한 결과는 단순히 생산을 빨리 끝냈다는 것이 아니었습니다. 관리자는 명확한 약속을 했고 작업자들은 그에 호응했으며 목표를 달성한 뒤 약속한 보상도 그대로 실행했습니다.
6. 때로는 돈보다 시간이 더 강한 동기가 된다
이 경험을 통해 생산관리에서 중요한 사실을 다시 확인할 수 있었습니다.
작업자에게 중요한 보상이 반드시 돈만은 아닙니다.
물론 잔업수당도 중요했습니다.
그러나 긴 하루의 근무가 끝난 뒤 조금이라도 일찍 일을 마치고 회사 통근버스를 이용해 편하게 집으로 돌아가는 것은 또 다른 가치가 있었습니다.
관리자는 생산성을 시간당 생산량, 인건비 그리고 설비가동률의 관점에서 보기 쉽습니다.
그러나 작업자는 같은 생산현장을 다르게 경험합니다.
피로와 식사, 교통편, 가족과 함께할 시간 그리고 관리자가 약속을 지키는지도 중요합니다.
현장을 관리하는 사람이라면 두 가지 관점을 모두 이해해야 합니다.
햄버거 220개와 50분의 조기퇴근은 회사 입장에서 비용이었습니다.
그러나 작업자들이 자발적으로 집중하여 추가 생산목표를 효율적으로 달성할 수 있는 조건을 만들어 준 투자이기도 했습니다.
현장관리에서 얻은 교훈 — 핵심 정리
- 금전적인 보상: 잔업수당도 중요
- 비금전적인 보상: 절약한 시간을 작업자에게 돌려줌
- 운영지원: 식사와 통근수단까지 함께 준비
- 신뢰: 관리자가 약속한 조기퇴근을 실제로 실행
- 결과: 작업자의 동기와 생산 및 품질목표가 같은 방향으로 움직임
요약: 효과적인 생산관리는 단순히 근무시간을 계산하는 것으로 끝나지 않습니다. 작업자가 목표를 이해하고 공정한 보상을 확인하며 관리자의 약속을 신뢰할 때 생산성과 품질은 같은 방향으로 향할 수 있습니다.
7. 핵심원칙 — 효율의 성과를 회사와 작업자가 함께 가져간다
돌이켜보면 이 잔업운영이 효과를 낼 수 있었던 이유는 회사와 작업자를 생산목표의 반대편에 놓지 않았기 때문입니다.
회사는 추가 생산량이 필요했습니다.
작업자는 갑작스럽게 발생한 잔업을 가능한 한 효율적으로 끝내고 집으로 돌아가고 싶었습니다.
운영방식은 두 가지 목표를 하나로 연결했습니다.
공정의 효율이 높아지면 회사는 필요한 생산량을 더 빨리 확보할 수 있었습니다.
동시에 작업자는 그 효율의 일부를 자신의 시간으로 돌려받았습니다.
이것이 핵심이었습니다.
생산성 향상의 성과가 관리자에게만 보이는 것이 아니라 실제 작업을 하는 사람에게도 보일 때 개선은 더 오래 지속될 수 있습니다.
저에게는 이것 역시 예방관리의 한 사례였습니다.
잔업을 시작한 뒤 피로와 불만, 품질문제 또는 생산성 저하가 발생하기를 기다린 것이 아니라 예상되는 문제를 미리 생각하고 잔업을 시작하기 전에 현실적인 대응책을 준비했습니다.
핵심 관리원칙
- 잔업 전에 준비: 식사, 교통, 피로 및 공정중단 가능성을 미리 검토
- 목표를 명확하게 제시: 작업자가 무엇을 달성해야 하는지 정확히 알도록 함
- 품질 유지: 생산량만을 성공의 조건으로 삼지 않음
- 효율의 성과를 공유: 절약한 시간의 일부를 작업자에게 돌려줌
- 약속을 지킴: 관리자가 제시한 조건은 반드시 실행
- 문제를 예방: 예상 가능한 인적·운영상 위험을 생산에 영향을 주기 전에 관리
요약: 추가 생산목표는 단순한 잔업지시로 달성한 것이 아니었습니다. 공정의 연속성, 현실적인 지원, 명확한 생산목표와 품질조건 그리고 작업자들이 실제로 가치 있게 생각하는 보상을 하나의 운영방식으로 연결한 결과였습니다.
