Preparing a new LED lighting product for the global market requires more than circuit development. Certification cost, supplier capability, manufacturing consistency, and the willingness of a partner to accept responsibility when a quality problem occurs can determine whether a large project succeeds or fails.
This became especially clear as our company prepared for a North American External LED Tube project exceeding 7 million units.
Our existing LED Driver supplier had contributed to the successful development and production of more than 1 million Internal LED Tubes. However, a quality dispute involving a product supplied to a Japanese customer revealed a risk that could not be ignored before moving into a much larger project.
The result was a major supply-chain decision: change the LED Driver manufacturing partner, rebuild the production and quality-control system, and prepare a multi-channel External LED Driver platform for the next stage of North American business.
Caption : Illustration of 2FT, 3FT, and 4FT LED tube models developed for the North American market, highlighting UL and DLC certification requirements. Image generated with AI.
1. Reducing the Financial Burden of Global Certification
Global expansion required substantial certification investment.
For North America, products had to satisfy requirements such as cUL and FCC, while European projects could involve additional requirements including photobiological safety testing and ENEC certification.
For a small or medium-sized manufacturer, obtaining certifications across an entire LED lighting product lineup could represent a significant financial burden.
At that time, many companies tended to begin certification after securing an export customer or confirming sufficient order volume.
Our approach was different.
Because we had confidence in the quality and price competitiveness of the products, we proceeded with overseas certification first and then used the completed certification as a foundation for international sales.
Speed was important. A technically competitive product could still lose its market opportunity if certification was not ready when a customer needed it.
To reduce this financial burden, I actively used a Korean government support program that subsidized part of the cost of overseas certification.
The program was not continuously available throughout the year. Applications were announced periodically, the available budget was limited, and the documentation required careful preparation.
Simply submitting an application did not guarantee support.
The application had to explain why the certification was necessary, which overseas market the company intended to enter, how exports could increase after certification, and how the resulting business could contribute to company growth and employment.
I therefore prepared each application using market analysis and a concrete export plan and submitted the required documents through organizations involved in the certification-support process, including the Korea Testing Laboratory (KTL).
Every project I applied for was approved, and the company ultimately recovered more than 50% of the overseas certification costs covered by the program.
The administrative work did not end with approval.
After certification was completed, certificate copies, testing quotations, payment evidence, and other supporting documents had to be collected and submitted for review before reimbursement could be completed.
This was administrative work, but from a manufacturing-management perspective it had a direct technical and financial effect: certification could proceed quickly without allowing certification cost to become a barrier to entering the global market.
2. A Japanese Customer Defect Reveals a Larger Supplier Risk
As overseas sales expanded, another issue developed with our existing Chinese LED Driver manufacturing partner, DX.
The company had played an important role in the previous project. DX had participated in the development of the compact non-isolated LED Driver used in our Internal LED Tube and supported production as cumulative North American shipments exceeded 1 million units.
However, as order volume increased, discussions over reasonable price adjustments became increasingly difficult.
Then a more serious issue occurred.
A defect was found in a product supplied to a Japanese customer.
The important issue was not simply that a defect had occurred. Manufacturing defects can occur even in well-controlled factories.
What concerned me was the response after the problem was identified.
Based on the defect data and my previous SMPS quality-management experience, the evidence pointed to a workmanship problem in the manufacturing process.
However, DX management and production personnel did not accept responsibility for the process failure and responded defensively instead of concentrating on root-cause analysis and recurrence prevention.
From a quality-management perspective, this was a much greater warning sign than the individual defect itself.
A supplier that makes a mistake can be improved.
A supplier that refuses to recognize a mistake supported by evidence creates a different kind of risk, because corrective action cannot begin until the actual cause is acknowledged.
3. Why Supplier Attitude Becomes a Quality-Control Variable
At that point, I had to consider the issue in the context of the upcoming North American project.
The next project was expected to exceed 7 million units.
If a supplier avoided responsibility for a relatively limited quality issue, what would happen if the same behavior appeared after thousands of products had already been installed in North America?
The potential loss would no longer be limited to the cost of the defective LED Driver.
It could include field inspection, replacement products, international freight, installation labor, customer claims, delayed projects, and damage to the relationship with a global customer.
Therefore, supplier quality capability could not be evaluated only through equipment, engineering manpower, process capability, or inspection data.
For a large global project, I considered another factor equally important:
When a problem occurs, will the supplier examine the evidence, accept its share of responsibility, and participate in corrective action?
That behavior is also part of supply-chain risk management.
4. Enforcing a 30 Million KRW Quality Claim
For the Japanese customer defect, I formally raised a claim of 30 million KRW against DX based on the documented loss.
DX did not accept the claim, so the amount was deducted from the payment due to the supplier.
DX objected and subsequently requested payment of the deducted amount through the relevant trade association.
At that stage, the dispute had to be resolved through documentation rather than argument.
I submitted the Customer Complaint Review Report that had been prepared for the Japanese customer, together with the documented customer loss and the supporting quality evidence.
After reviewing the documentation, the legitimacy of our claim was recognized, and the issue was closed without requiring our company to return the deducted 30 million KRW.
This experience reinforced a principle I had followed throughout quality management:
A quality claim should be defended with traceable evidence, not emotion.
Inspection records, failure analysis, customer reports, process data, and documented losses become especially important when a technical disagreement develops into a commercial dispute.
5. Ending a Partnership That Had Previously Succeeded
The decision that followed was not based on the belief that DX had contributed nothing to the project.
The opposite was true.
DX had helped develop the non-isolated Internal LED Driver and had contributed to the successful production and export of more than 1 million Internal LED Tubes.
That history had value.
However, the company's future risk had to take priority over past success.
The upcoming External LED Tube project was more than seven times the scale of the earlier 1-million-unit project.
I concluded that continuing to depend on a supplier whose management response to a documented quality problem had become unreliable created too much risk.
I therefore recommended ending the partnership with DX and restructuring the LED Driver supply chain.
For me, this was not an emotional decision arising from a supplier dispute.
It was a preventive quality decision made before committing a much larger production volume.
6. Selecting and Auditing a New LED Driver Manufacturer
Because our company had funded the development of the existing non-isolated LED Driver through DX, the design belonged to our company.
The basic design had already demonstrated stable performance in mass production, so there was no reason to redesign a proven circuit simply because the manufacturing partner was being changed.
The practical approach was to transfer the proven design to a new manufacturer and reproduce it under a new production and quality-control system.
Through a referral, I reviewed the company profile of NC, an SMPS manufacturer located in Weihai, China. NC was supplying SMPS products to a major Korean conglomerate, which made the company worth evaluating as a potential partner.
After reporting the plan to our CEO, I visited NC's Weihai factory and conducted an approximately four-hour factory audit.
The audit was not limited to whether the company could assemble the PCB.
I reviewed its manufacturing capability and quality-control conditions with the future project in mind.
Following the audit, I decided that NC could proceed as the new manufacturing partner and reported the result to our CEO.
NC also had a Korean sales manager and a research center in Korea, which made technical communication and development coordination considerably easier.
7. Reproducing a Proven Design Still Required Verification
Transferring an existing design did not mean that verification could be skipped.
Even when the circuit design is essentially the same, changing the manufacturing company changes the production environment.
Material procurement, PCB fabrication, component suppliers, soldering conditions, assembly methods, workers, equipment, and inspection systems can all differ.
For that reason, development confirmation and reliability testing at NC still required approximately one month.
After our internal review was completed, we applied through UL Korea for the required cUL certification process for the External LED Driver and submitted the FCC testing application through the testing organization we had previously used.
The certification contact confirmed that no significant issue had been identified in proceeding with cUL and FCC, although issuance of the formal certification documents required additional processing time.
Meanwhile, mass-production preparation could not wait unnecessarily.
The first purchase order was sent through our procurement department so that NC could begin preparing the required materials.
8. First Production at NC: Burn-In Was Already Part of the System
Two days before material preparation was completed, I traveled to NC in Weihai together with the company's sales manager to inspect the facility and prepare for the first production run.
One important difference from the previous supplier was immediately clear.
NC was already using Burn-In testing in its existing SMPS production system.
Therefore, unlike the earlier negotiations in which I had to explain why mass-production Burn-In was necessary, there was little disagreement over the basic need for the process.
This reduced the amount of time required to align our quality-control philosophy.
Once production began, I remained at the site for three days to provide quality guidance, verify the initial production conditions, and address manufacturing issues before returning to headquarters.
The important point was not simply changing the company name on the purchase order.
A supplier change had to include verification that the same design could be reproduced under the new manufacturer's actual materials, equipment, workers, and process controls.
9. Establishing the External LED Driver Insulation Standard
The previous Driver manufactured by DX had originally been developed for installation inside the LED Tube.
The NC-produced Driver, however, would also be configured for external installation.
The insulation and mechanical protection method therefore had to be standardized for the new structure.
For the External LED Driver, I established the following insulation method.
A 0.6T PET insulating sheet was cut approximately 20.0 mm longer than the LED Driver.
The sheet was folded around the Driver in a five-section wrapping structure so that the PCB was enclosed on four sides and the final section overlapped the first.
At the overlap, a 20.0 mm-wide yellow transformer-grade insulating tape was applied to prevent the PET sheet from opening.
This provided a standardized insulation structure before the Driver was installed inside the external steel case.
The important point was repeatability.
An insulation method used in mass production should not depend on how an individual operator happens to wrap a particular unit. Material thickness, overlap, length, and securing method need to be defined so that different workers reproduce the same structure.
10. Electrical Specifications for the External LED Driver
The External LED Driver lineup for the North American project used the following basic electrical specifications:
- AC Input: 120–277V AC ±10%
- DC Output Voltage: 60V DC ±10%
- 4FT LED Tube Output Current: 270mA ±5%
- 3FT LED Tube Output Current: 220mA ±5%
- 2FT LED Tube Output Current: 170mA ±5%
- Driver Size: Common mechanical size for all three tube-length models
Using a common Driver form factor across the 2FT, 3FT, and 4FT product families simplified the mechanical platform while output current was controlled according to the LED Tube specification.
At NC, the completed Driver boards were wrapped using the standardized 0.6T PET insulation sheet and yellow transformer-grade tape before shipment to Korea, where the external case assembly was completed.
11. Designing One External Case Platform for 1CH to 4CH
I also established the basic structure of the External LED Driver case.
After PET insulation wrapping, the Driver measured approximately:
- Height: 22 mm
- Width: 18 mm
- Length: 190 mm
Based on these dimensions, I planned two steel-case sizes using 0.8T steel plate for the upper and lower sections, followed by white painting and heat treatment.
The detailed mechanical drawings were prepared by the design engineer at our R&D center, while vendor coordination was handled through the procurement team.
L200 × W40 × H25 mm
This case could accommodate one Driver for a 1-channel (1CH) configuration or two Drivers for a 2-channel (2CH) configuration.
For the 2CH version, the AC input lines were combined into one input while the DC outputs remained independent for each channel.
L200 × W40 × H50 mm
The taller case accommodated three or four Drivers for 3CH or 4CH configurations.
Again, the AC input was shared while the DC output lines remained independent for each channel.
This approach allowed a common basic Driver design to support several lighting configurations without developing an entirely different power circuit for every channel count.
Caption : Internal LED Driver boards configured for external multi-channel use, with the AC input lines shared and the DC outputs kept independent for each channel. Photo taken on-site in winter 2013.
12. A Screwless Case That Still Could Not Be Opened by Hand
The case was designed with a screwless assembly structure.
The upper and lower steel sections could be joined by hand pressure during assembly, improving production efficiency.
However, once fully assembled, the enclosure could not easily be opened by hand.
This distinction was important for the safety and certification concept of the product.
The objective was to combine easy factory assembly with an enclosure that required a tool for intentional opening after assembly.
This is a good example of how mechanical design, manufacturing efficiency, and certification requirements can intersect in a seemingly simple component such as a metal case.
13. The SKU Problem: Tube Length, Channel Count, and Color Temperature
The External LED Tube project created another type of quality risk that had little to do with the LED Driver circuit itself.
The Internal LED Tube project had been concentrated mainly on the 4FT model.
The External LED Tube lineup was much more complex.
Tube lengths included:
- 2FT
- 3FT
- 4FT
The External Driver could then be configured as:
- 1CH
- 2CH
- 3CH
- 4CH
In addition, the products were divided into four color-temperature specifications:
- 3000K
- 3500K
- 4100K
- 5000K
As the number of combinations increased, finished-goods identification and packaging became critical quality-control points.
A product can be electrically perfect and still become a customer defect if the wrong model or color temperature is packed into the shipment.
Mixing different color temperatures in the same customer order would be especially serious because the difference could become immediately visible after installation.
If such a mistake were discovered only after shipment to the United States, the result could require local re-inspection and sorting at considerable cost.
14. Color Temperature Is Not the Entire Story of Commercial Lighting Quality
My later experience with a European customer reinforced why lighting quality could not be managed only by checking the nominal color-temperature label.
LED Tubes are used not only for general illumination but also in commercial spaces where lighting is intended to make merchandise appear attractive to customers.
In one European customer application, initial samples were installed in a retail environment to illuminate merchandise and improve its visual appearance.
A problem appeared even though the products were specified with the same nominal color temperature and color-rendering characteristics.
The illuminated merchandise did not appear visually consistent, and the intended display effect could not be achieved.
This experience showed that matching a nominal CCT value alone was not sufficient for applications in which color appearance was commercially important.
For general lighting, a small visual difference may sometimes go unnoticed. In retail display lighting, however, the customer is evaluating not only whether the lamp turns on or whether illuminance is sufficient, but also how the illuminated product actually looks.
This made optical consistency another practical quality-control point.
Color temperature, color-rendering performance, LED bin variation, and the visual consistency of the assembled lighting products all had to be considered when the application demanded accurate and repeatable color appearance.
The lesson was similar to what I had learned in electrical quality control:
Meeting an individual specification value does not always guarantee that the complete product will produce the result the customer expects.
15. North American Color-Temperature Requirements
At the time, approximately 5700K was commonly used for many Korean lighting applications.
The North American project, however, was centered on color temperatures up to 5000K.
For our product planning, DLC-related requirements and market demand made 5000K the upper end of the lineup being prepared for this project.
This was another reminder that a product developed for export should not simply reproduce the specifications commonly used in the domestic market.
Electrical standards, certification requirements, preferred color temperature, installation practices, and customer expectations can all differ by market.
16. Preparing the Approval Samples for the U.S. Customer
By this stage, the External LED Driver and External LED Tube platform had moved from supplier restructuring into an integrated product system.
The new Driver production process had been established at NC, the insulation and external-case structures had been defined, and the multi-channel lineup had been prepared.
The required cUL, FCC, and DLC-related certification work was also completed for the project.
In early January 2014, samples of the completed models were packaged together with the relevant certification documents and sent to the global lighting company in the United States for final customer approval.
The supplier change had therefore become much more than replacing one manufacturing company with another.
It had become a complete restructuring of the supply chain before entering a 7-million-unit project:
supplier risk assessment → new supplier audit → design transfer → reliability verification → certification → production process standardization → insulation design → multi-channel case design → SKU and color-quality control → customer approval.
The next challenge would be what happened after approval, when this system had to support full-scale mass production for the North American market.
Author’s Note
This article is based on my actual experience managing LED Driver supplier changes, overseas certification, quality claims, and preparation for large-scale LED Tube production.
Changing a supplier does not automatically improve quality. A supplier transition itself creates new risks because materials, equipment, workers, and production conditions change. For that reason, the proven circuit design was retained while the new manufacturing process was audited, verified, and standardized before full production.
The European retail-lighting example is included because it illustrates another important manufacturing principle. Electrical specifications, certification values, and nominal optical specifications are essential, but the final judgment must also consider how the complete product performs in the customer's actual application.
For me, preventive quality management means identifying these risks before they become field claims rather than relying only on final inspection after production is complete.
글로벌 시장을 대상으로 새로운 LED 조명제품을 준비하려면 회로개발만으로는 충분하지 않습니다. 인증비용, 공급업체의 능력, 양산 재현성 그리고 품질문제가 발생했을 때 협력사가 책임을 받아들이고 함께 해결하려는 자세까지 대형 프로젝트의 성공과 실패를 좌우할 수 있습니다.
이러한 사실은 700만 대가 넘는 북미 External LED Tube 프로젝트를 준비하면서 더욱 분명해졌습니다.
기존 LED Driver 공급업체는 100만 대가 넘는 Internal LED Tube의 개발과 생산에 기여했던 회사였습니다. 그러나 일본 고객사에 공급된 제품에서 발생한 품질문제를 처리하는 과정에서 훨씬 큰 프로젝트를 맡기기 전에 반드시 해결해야 할 Risk가 드러났습니다.
결국 저는 LED Driver 생산 협력사를 변경하고 생산 및 품질관리체계를 다시 구축하여 차세대 북미 사업을 위한 Multi-Channel External LED Driver Platform을 준비하는 결정을 내렸습니다.
1. 정부지원제도를 활용한 해외인증비용 절감
글로벌 시장에 진출하려면 상당한 인증비용이 필요했습니다.
북미 시장에서는 cUL과 FCC 등의 요구조건을 만족해야 했고, 유럽 프로젝트에서는 광생물학적 안전시험과 ENEC 등 추가적인 인증요건도 고려해야 했습니다.
중소기업이 LED 조명제품 전체 Lineup에 대해 이러한 해외인증을 진행하는 비용은 상당한 부담이 될 수 있었습니다.
당시 많은 업체들은 해외 고객과 수출계약을 체결하거나 충분한 발주량을 확보한 뒤 인증을 시작하는 경우가 많았습니다.
우리 회사는 조금 다른 방법을 선택했습니다.
제품의 품질과 가격경쟁력에 자신이 있었기 때문에 먼저 해외인증을 확보하고, 완료된 인증을 기반으로 해외영업을 진행했습니다.
시장에서는 속도도 중요했습니다. 기술적으로 경쟁력이 있는 제품이라도 고객이 필요로 하는 시점에 인증이 준비되어 있지 않으면 사업기회를 놓칠 수 있기 때문입니다.
인증비용 부담을 줄이기 위해 저는 당시 정부에서 운영하던 해외규격인증 획득 지원사업을 적극적으로 활용했습니다.
이 사업은 연중 언제든 신청할 수 있는 방식이 아니었습니다. 일정한 시기에 공고가 나왔고 예산도 한정되어 있었기 때문에 신청서와 관련자료를 미리 준비해야 했습니다.
단순히 신청서를 제출한다고 지원받을 수 있는 것도 아니었습니다.
해당 인증이 왜 필요한지, 어떤 해외시장을 목표로 하는지, 인증을 획득한 뒤 수출이 어떻게 증가할 수 있는지 그리고 사업확대가 고용과 회사성장에 어떻게 연결되는지를 구체적으로 설명해야 했습니다.
저는 시장분석과 구체적인 수출계획을 바탕으로 신청자료를 작성하여 한국산업기술시험원(KTL) 등 인증지원과 관련된 기관을 통해 필요한 절차를 진행했습니다.
제가 신청했던 프로젝트는 모두 선정되었고, 회사는 정부지원제도를 통해 해외인증비용의 50% 이상을 회수할 수 있었습니다.
인증이 완료되었다고 행정업무까지 끝나는 것은 아니었습니다.
인증서 사본, 시험 견적서, 비용지급 증빙 등 관련자료를 다시 준비하여 검토를 받아야 이미 지불했던 인증비용을 지원받을 수 있었습니다.
행정적인 업무였지만 제조경영 측면에서는 분명한 효과가 있었습니다. 인증비용이 글로벌 시장진입의 장벽이 되지 않도록 하면서 필요한 인증을 빠르게 진행할 수 있었기 때문입니다.
2. 일본 고객사 불량에서 발견한 더 큰 공급업체 Risk
해외판매가 증가하는 과정에서 기존 중국 LED Driver 생산 협력사인 DX와 또 다른 문제가 발생했습니다.
DX는 이전 프로젝트에서 중요한 역할을 했던 업체였습니다. 소형 Non-Isolated LED Driver 개발에 참여했고, Internal LED Tube의 북미 누적 출하량이 100만 대를 넘어서는 과정에서도 생산을 담당했습니다.
그러나 발주량이 증가하면서 합리적인 가격조정 협의가 점점 어려워졌습니다.
그리고 더 중요한 문제가 발생했습니다.
일본 고객사에 공급한 제품에서 불량이 발생한 것입니다.
문제의 핵심은 단순히 불량이 발생했다는 사실이 아니었습니다. 아무리 품질관리를 잘하는 공장이라도 제조불량이 발생할 가능성은 있습니다.
제가 더 중요하게 본 것은 문제가 확인된 이후의 대응이었습니다.
불량 Data와 제가 오랫동안 경험했던 SMPS 품질관리 관점에서 검토했을 때 원인은 DX 생산공정의 작업불량을 가리키고 있었습니다.
그러나 DX의 경영진과 생산책임자는 공정문제를 인정하고 원인분석과 재발방지에 집중하기보다 책임을 인정하지 않는 방향으로 대응했습니다.
품질관리 관점에서는 이것이 개별 불량보다 더 큰 위험신호였습니다.
실수한 공급업체는 개선할 수 있습니다.
그러나 명확한 근거가 있는데도 실수를 인정하지 않는 공급업체는 실제 원인을 인정하는 단계부터 막히기 때문에 개선조치 자체가 어려워질 수 있습니다.
3. 공급업체의 대응자세도 품질관리 변수다
이 시점에서 저는 곧 시작될 북미 프로젝트를 기준으로 이 문제를 다시 판단해야 했습니다.
다음 프로젝트의 예상수량은 700만 대 이상이었습니다.
비교적 제한된 품질문제에서도 공급업체가 책임을 회피한다면, 수천 대의 제품이 이미 북미 현장에 설치된 뒤 동일한 대응이 나타났을 때는 어떻게 될 것인가를 생각하지 않을 수 없었습니다.
그때의 손실은 LED Driver 몇 대의 가격으로 끝나지 않습니다.
현장검사, 교체품, 국제운송비, 설치작업비, 고객 Claim, Project 일정지연 그리고 글로벌 고객과의 거래관계까지 영향을 받을 수 있습니다.
따라서 대형 글로벌 프로젝트에서 공급업체의 품질능력을 평가할 때는 설비, 기술인력, 공정능력 및 검사 Data만 볼 수 없습니다.
제가 중요하게 본 또 하나의 조건은 다음과 같습니다.
문제가 발생했을 때 공급업체가 근거를 검토하고 자신의 책임을 인정하며 개선활동에 함께 참여할 수 있는가?
이러한 대응능력 역시 공급망 Risk 관리의 일부라고 판단했습니다.
4. 3천만 원 품질 Claim을 근거자료로 처리하다
일본 고객사 불량에 대해 저는 고객사의 손실자료를 근거로 DX에 3천만 원의 공식 Claim을 제기했습니다.
DX가 Claim을 받아들이지 않았기 때문에 지급해야 할 대금에서 3천만 원을 차감했습니다.
DX는 이에 반발했고 무역협회를 통해 차감된 금액을 지급해 달라는 요청을 제기했습니다.
이 단계부터는 말이 아니라 문서와 근거자료로 판단해야 하는 문제였습니다.
저는 당시 일본 고객사에 제출했던 Customer Complaint Review Report와 고객사가 제시한 손실자료, 그리고 관련 품질근거를 무역협회에 제출했습니다.
자료를 검토한 결과 우리 회사 Claim의 정당성이 인정되었고, 차감했던 3천만 원을 다시 지급할 의무 없이 문제가 종결되었습니다.
이 경험은 제가 품질관리를 하면서 중요하게 생각했던 원칙을 다시 확인시켜 주었습니다.
품질 Claim은 감정이 아니라 추적 가능한 근거자료로 대응해야 합니다.
검사기록, 불량분석, 고객보고서, 공정 Data 및 실제 손실자료는 기술적인 의견차이가 상업적인 분쟁으로 확대될 때 특히 중요합니다.
5. 성공했던 협력사와 거래를 종료하다
DX와 거래를 종료하기로 한 결정은 그 업체가 이전 프로젝트에서 아무런 기여를 하지 않았기 때문이 아니었습니다.
오히려 반대였습니다.
DX는 Non-Isolated Internal LED Driver 개발에 참여했고 100만 대가 넘는 Internal LED Tube를 생산·수출하는 과정에 기여했던 업체였습니다.
그 실적은 분명히 가치가 있었습니다.
그러나 과거의 성공보다 앞으로 발생할 수 있는 회사의 Risk가 우선이었습니다.
앞으로 시작할 External LED Tube 프로젝트는 기존 100만 대 프로젝트보다 7배 이상 큰 규모였습니다.
명확한 품질문제에 대한 경영진의 대응을 신뢰하기 어려운 업체에 이 규모의 프로젝트를 계속 의존하는 것은 위험하다고 판단했습니다.
그래서 DX와의 거래를 종료하고 LED Driver 공급망을 재구축할 것을 건의했습니다.
저에게 이것은 업체와의 갈등에서 나온 감정적인 결정이 아니었습니다.
훨씬 큰 양산물량을 맡기기 전에 위험요인을 제거하기 위한 예방품질 결정이었습니다.
6. 새로운 LED Driver 제조업체 선정과 Audit
기존 Non-Isolated LED Driver는 우리 회사가 DX를 통해 개발비를 부담했기 때문에 설계에 대한 권리는 우리 회사에 있었습니다.
또한 기존 회로는 이미 양산을 통해 안정적인 품질을 확인한 상태였습니다.
따라서 생산 협력사가 바뀐다는 이유만으로 검증된 회로를 다시 설계할 필요는 없었습니다.
실무적으로는 검증된 설계를 새로운 제조업체로 이전하고 새로운 생산 및 품질관리체계에서 동일한 품질을 재현하는 것이 중요했습니다.
소개를 통해 중국 Weihai에 위치한 SMPS 제조업체 NC의 회사자료를 검토했습니다. NC는 한국의 대기업에도 SMPS를 공급하고 있었기 때문에 새로운 협력사 후보로 검토할 가치가 있다고 판단했습니다.
CEO에게 계획을 보고한 뒤 Weihai의 NC 공장을 방문하여 약 4시간 동안 공장 Audit을 실시했습니다.
Audit에서는 단순히 PCB를 생산할 수 있는지만 확인한 것이 아니었습니다.
앞으로 진행할 대형 프로젝트를 기준으로 제조능력과 품질관리조건을 검토했습니다.
Audit을 마친 뒤 NC와 새로운 협력관계를 진행할 수 있다고 판단했고 그 결과를 CEO에게 보고했습니다.
NC에는 한국인 영업책임자가 있었고 한국에도 연구소가 있어 기술협의와 개발업무를 빠르게 진행할 수 있었습니다.
7. 검증된 설계를 이전해도 다시 검증해야 한다
기존 설계를 그대로 이전한다고 해서 검증을 생략할 수 있는 것은 아니었습니다.
회로가 기본적으로 동일해도 제조업체가 바뀌면 생산환경이 달라집니다.
자재구매, PCB 제조, 부품 공급업체, 납땜조건, 조립방법, 작업자, 생산설비 및 검사체계가 모두 달라질 수 있기 때문입니다.
따라서 NC에서도 개발확인과 신뢰성시험에 약 한 달이 필요했습니다.
사내 검토를 마친 뒤 UL Korea를 통해 External LED Driver에 필요한 cUL 인증절차를 진행했고, 이전부터 거래하던 시험기관을 통해 FCC 시험도 신청했습니다.
인증 담당자로부터 cUL과 FCC 진행에 특별한 문제가 없다는 것을 확인했지만 공식 인증서 발행에는 추가적인 처리시간이 필요했습니다.
그동안 양산준비를 불필요하게 늦출 이유는 없었습니다.
구매부서를 통해 초도 발주서를 보내 NC가 필요한 자재를 준비하도록 했습니다.
8. NC 초도양산 — 이미 Burn-In이 적용되고 있었다
자재준비가 완료되기 이틀 전 NC 영업책임자와 함께 Weihai 공장을 방문하여 생산설비를 확인하고 초도양산을 준비했습니다.
이전 협력사와 비교해 중요한 차이점이 하나 있었습니다.
NC는 기존 SMPS 생산에서도 이미 Burn-In Test를 적용하고 있었습니다.
따라서 양산제품에 Burn-In이 왜 필요한지를 처음부터 설득해야 했던 이전의 협의와 달리 기본적인 품질관리 방향에 대한 이견이 거의 없었습니다.
이는 품질관리 기준을 맞추는 데 필요한 시간을 크게 줄여주었습니다.
생산이 시작된 뒤 3일 동안 현장에 머물면서 초도 생산조건을 확인하고 품질지도를 실시한 뒤 본사로 돌아왔습니다.
중요한 것은 발주서의 회사명만 바꾸는 것이 아니었습니다.
공급업체 변경은 동일한 설계가 새로운 업체의 자재, 설비, 작업자 및 공정관리조건에서도 반복적으로 재현되는지를 확인하는 과정까지 포함해야 했습니다.
9. External LED Driver 절연작업 표준 설정
기존 DX에서 생산했던 Driver는 원래 LED Tube 내부에 장착하기 위해 개발된 제품이었습니다.
NC에서 생산할 Driver는 외장형으로도 사용해야 했기 때문에 새로운 구조에 맞는 절연 및 기구적 보호방법을 표준화할 필요가 있었습니다.
External LED Driver에는 다음과 같은 절연방법을 설정했습니다.
0.6T PET 절연 Sheet를 LED Driver보다 약 20.0mm 길게 재단했습니다.
PET Sheet를 5개 면으로 접어 PCB의 네 면을 감싸고 마지막 면이 첫 번째 면과 겹치도록 했습니다.
겹쳐지는 부분에는 폭 20.0mm의 노란색 Transformer용 절연 Tape를 부착하여 PET Sheet가 벌어지지 않도록 했습니다.
이렇게 표준화된 절연작업을 완료한 뒤 Driver를 External Steel Case 내부에 장착했습니다.
중요한 것은 작업의 재현성이었습니다.
양산에서 사용하는 절연방법은 작업자 개인의 감각에 따라 달라져서는 안 됩니다. Sheet의 두께, 길이, 겹침량 및 고정방법을 규정하여 작업자가 달라져도 동일한 구조가 만들어져야 합니다.
10. External LED Driver 전기적 사양
북미 프로젝트의 External LED Driver 기본 전기적 사양은 다음과 같이 설정했습니다.
- AC Input: 120–277V AC ±10%
- DC Output Voltage: 60V DC ±10%
- 4FT LED Tube Output Current: 270mA ±5%
- 3FT LED Tube Output Current: 220mA ±5%
- 2FT LED Tube Output Current: 170mA ±5%
- Driver Size: 세 종류 Tube Length에 공통 Mechanical Size 적용
2FT, 3FT, 4FT 제품군에서 공통 Driver Form Factor를 사용하면서 LED Tube 사양에 따라 Output Current를 구분하는 방식이었습니다.
NC에서는 완성된 Driver PCB에 표준화된 0.6T PET 절연 Sheet와 노란색 Transformer용 절연 Tape 작업을 완료한 뒤 한국 본사로 출하했고, 국내에서 External Case를 조립했습니다.
11. 하나의 Platform으로 1CH부터 4CH까지 대응
External LED Driver Case의 기본구조도 제가 직접 설정했습니다.
PET 절연작업을 완료한 Driver의 크기는 대략 다음과 같았습니다.
- 높이: 22mm
- 폭: 18mm
- 길이: 190mm
이 크기를 기준으로 상·하판에 0.8T Steel Plate를 사용하는 두 종류의 Case Size를 설계했고, 백색도장과 열처리를 적용했습니다.
상세 기구도면은 연구소 설계담당자가 작성했고 업체관리는 구매부서에서 담당했습니다.
L200 × W40 × H25mm
이 Case에는 1CH용 Driver 한 대 또는 2CH용 Driver 두 대를 넣을 수 있었습니다.
2CH 구조에서는 AC Input을 하나로 묶고 DC Output은 각 Channel별로 독립시켰습니다.
L200 × W40 × H50mm
높이가 큰 Case에는 Driver 세 대 또는 네 대를 넣어 3CH 및 4CH 제품을 구성했습니다.
마찬가지로 AC Input은 공통으로 사용하고 DC Output은 Channel별로 독립시켰습니다.
이 방식은 Channel 수가 달라질 때마다 완전히 새로운 Power Circuit을 개발하지 않고 공통 Driver를 기반으로 여러 조명구성을 만들 수 있게 했습니다.
12. Screwless이지만 손으로 열 수 없도록 설계한 Case
Case는 Screw를 사용하지 않는 조립구조로 설계했습니다.
생산공정에서는 상판과 하판을 손으로 눌러 쉽게 결합할 수 있도록 하여 조립효율을 높였습니다.
그러나 완전히 조립된 이후에는 손으로 쉽게 열 수 없도록 했습니다.
이 차이는 제품의 안전 및 인증개념에서 중요했습니다.
공장에서는 쉽게 조립할 수 있지만 조립이 완료된 뒤 의도적으로 열기 위해서는 Tool이 필요한 구조를 목표로 했습니다.
단순해 보이는 Metal Case 하나에도 기구설계, 생산효율 및 인증요건이 함께 연결될 수 있다는 사례였습니다.
13. 또 다른 품질 Risk — Tube Length, Channel, Color Temperature
External LED Tube 프로젝트에서는 LED Driver 회로와 직접 관계없는 또 다른 품질 Risk가 발생했습니다.
Internal LED Tube는 주로 4FT 제품이 중심이었습니다.
그러나 External LED Tube의 제품조합은 훨씬 복잡했습니다.
Tube Length는 다음과 같았습니다.
- 2FT
- 3FT
- 4FT
External Driver는 다음과 같이 구성되었습니다.
- 1CH
- 2CH
- 3CH
- 4CH
여기에 다시 네 종류의 색온도가 적용되었습니다.
- 3000K
- 3500K
- 4100K
- 5000K
제품조합이 많아질수록 완제품 식별과 포장관리는 중요한 품질관리 Point가 됩니다.
제품의 전기적 특성이 완벽하더라도 다른 Model이나 다른 색온도의 제품이 포장되면 고객에게는 불량입니다.
특히 하나의 고객 Order에 서로 다른 색온도의 LED Tube가 혼입되면 설치 직후 육안으로 차이가 나타날 수 있기 때문에 심각한 문제가 됩니다.
이러한 문제가 미국으로 출하된 이후 발견된다면 현지에서 전수 재검사와 선별작업을 해야 할 수도 있고 상당한 비용이 발생할 수 있습니다.
14. 상업용 조명에서는 Color Temperature 숫자만으로 충분하지 않았다
이후 유럽 고객사에서 경험한 사례는 조명품질을 단순히 표시된 색온도 숫자만으로 관리해서는 안 된다는 점을 다시 확인시켜 주었습니다.
LED Tube는 일반 조명용으로도 사용하지만 상업공간에서는 상품에 빛을 비추어 소비자에게 더 좋은 색감과 시각적 효과를 보여주기 위한 목적으로도 사용됩니다.
한 유럽 고객사는 매장에 초기 Sample을 설치하여 상품을 비추고 상품이 더욱 돋보이게 하는 효과를 확인하려고 했습니다.
그런데 동일한 명목상의 색온도와 연색성 조건을 가진 제품임에도 실제 상품에 빛을 비추었을 때 색감이 일정하지 않았고 고객이 기대했던 Display 효과를 얻지 못하는 문제가 발생했습니다.
이 경험을 통해 색감이 중요한 상업용 조명에서는 명목상의 CCT 값이 동일하다는 것만으로 충분하지 않다는 것을 확인할 수 있었습니다.
일반 조명에서는 작은 시각적 차이가 크게 느껴지지 않을 수도 있습니다.
그러나 매장의 상품 Display 조명에서는 단순히 Lamp가 정상적으로 점등되는지, 조도가 충분한지만 보는 것이 아닙니다.
빛을 받은 상품이 실제로 고객의 눈에 어떻게 보이는가까지 제품성능의 일부가 됩니다.
따라서 색온도, 연색특성, LED Bin 편차 그리고 완성된 조명제품 사이의 시각적 일관성까지 관리해야 할 필요가 있었습니다.
이 사례에서 얻은 교훈은 전기적 품질관리와도 비슷했습니다.
개별 규격값을 만족한다고 해서 완제품이 고객이 기대하는 결과까지 항상 보장하는 것은 아닙니다.
15. 북미 시장의 Color Temperature 조건
당시 한국에서는 약 5700K의 색온도가 여러 조명제품에 일반적으로 사용되고 있었습니다.
그러나 북미 프로젝트에서는 5000K 이하의 색온도를 중심으로 제품을 구성했습니다.
당시 프로젝트의 DLC 관련 요구조건과 북미시장 수요를 고려하여 5000K를 Lineup의 상한으로 설정했습니다.
이것은 수출제품을 개발할 때 국내에서 일반적으로 사용하는 사양을 그대로 적용해서는 안 된다는 또 하나의 사례였습니다.
시장에 따라 전기규격, 인증조건, 선호 색온도, 설치방법 및 고객의 기대조건이 모두 달라질 수 있습니다.
16. 미국 고객사 승인 Sample 발송
이 단계에서 External LED Driver와 External LED Tube는 단순한 공급업체 변경을 넘어 하나의 완성된 제품 System으로 정리되고 있었습니다.
NC의 새로운 Driver 생산공정이 구축되었고, 절연작업과 External Case 구조가 표준화되었으며 Multi-Channel Lineup도 준비되었습니다.
프로젝트에 필요한 cUL, FCC 및 DLC 관련 인증작업도 완료되었습니다.
2014년 1월 초 각 Model의 Sample과 관련 인증자료를 함께 포장하여 미국의 글로벌 조명 고객사에 최종 승인을 받기 위해 발송했습니다.
결과적으로 공급업체 변경은 단순히 LED Driver를 생산하는 회사를 한 곳에서 다른 곳으로 바꾼 일이 아니었습니다.
700만 대 프로젝트를 시작하기 전에 공급망 전체를 다시 구축하는 과정이었습니다.
공급업체 Risk 평가 → 신규업체 Audit → 설계이전 → 신뢰성검증 → 인증 → 생산공정 표준화 → 절연설계 → Multi-Channel Case 설계 → SKU 및 색 품질관리 → 고객승인
다음 단계에서는 이렇게 구축한 System이 실제 북미 대량양산을 감당해야 했습니다.
작성자 주
이 글은 LED Driver 공급업체 변경, 해외인증, 품질 Claim 대응 그리고 대규모 LED Tube 양산준비를 담당하면서 제가 실제로 경험한 내용을 바탕으로 작성했습니다.
공급업체를 변경한다고 해서 품질이 자동으로 좋아지는 것은 아닙니다. 오히려 공급업체 변경 자체가 자재, 설비, 작업자 및 생산조건을 바꾸기 때문에 새로운 Risk를 발생시킵니다. 그래서 검증된 회로설계는 유지하면서 새로운 제조공정을 Audit하고 검증하여 양산 전에 다시 표준화했습니다.
유럽 상업용 조명 사례를 추가한 이유도 같은 품질관리 원칙을 보여주기 위해서입니다. 전기적 사양과 인증값, 명목상의 광학사양은 반드시 필요하지만 최종적인 품질판단에는 실제 고객의 사용환경에서 완제품이 어떤 결과를 만드는지도 포함되어야 합니다.
제가 생각하는 예방품질관리는 생산이 끝난 뒤 최종검사에서 불량을 찾아내는 것보다 이러한 Risk를 고객 Claim으로 확대되기 전에 찾아내고 관리하는 것입니다.
