By late January 2014, the External LED Tube project described in the previous article had moved from development and customer approval into full-scale mass production.
Orders from our North American global lighting customer increased rapidly. Our headquarters moved to a two-shift, 24-hour production system, and even that was not enough. Domestic subcontractors also had to support the growing volume.
At peak operation, approximately 300,000 LED Tubes were being shipped by sea every month.
Producing that volume was not simply a matter of running the assembly lines faster. An LED Tube could not be completed if even one required component was missing or defective. External LED Drivers from China, PC tubes, aluminum bars, G13 caps, LED Module PCBs, SMT assemblies, packaging materials, subcontractors, inspection, and shipping schedules all had to move together.
At this scale, quality control and production control were no longer separate activities.
A small defect at one supplier could stop an assembly line. A delayed component could become a missed production target. A missed target could become an expensive air shipment or, in the worst case, a customer delivery problem.
This was the manufacturing environment in which we had to maintain a monthly output of approximately 300,000 LED Tubes.
Caption : AI-generated illustration symbolizing LED tubes manufactured by our company arriving at the Port of New York for the North American market. Image generated with AI
1. From Customer Approval to 24-Hour Mass Production
The North American customer's qualification process for the External LED Tube was completed in late January 2014, and formal purchase orders began arriving.
Demand quickly increased beyond the production volume we had initially expected.
Headquarters therefore shifted to a two-shift, 24-hour production system. The production lines operated day and night, including weekends, to keep up with the order backlog.
However, the capacity of our own factory alone was not sufficient.
Part of the assembly volume had to be distributed to domestic subcontractors, which also extended their operating hours to support the required production schedule.
Combined production from our own factory and subcontractors eventually reached approximately 300,000 units per month.
For a small or medium-sized manufacturer, maintaining this output was not simply a production-capacity issue.
Every additional unit increased the number of components that had to arrive on time, the number of processes that had to remain stable, and the number of opportunities for a small quality deviation to affect the entire production schedule.
My role therefore became increasingly focused on preventing those deviations before they reached the assembly line.
2. Two Quality-Control Tracks Running at the Same Time
During this period, my work was divided into two major tracks that had to operate simultaneously.
Track 1 — External LED Driver Production at NC in Weihai, China
The External LED Driver was one of the core components of the LED Tube system.
As described in the previous article, production had been transferred to NC in Weihai after the supplier restructuring.
Once mass production began, the issue was no longer whether NC could manufacture a good engineering sample.
The challenge was whether NC could continuously produce the required quantity while maintaining the electrical characteristics, insulation structure, Burn-In requirements, workmanship, and delivery schedule established during development.
A quality problem at NC could affect the final assembly line in Korea. A delivery delay from Weihai could do exactly the same.
For that reason, Driver quality and Driver delivery could not be managed separately.
I maintained continuous communication with NC, checking production conditions, quality issues, material status, and shipment schedules so that the External LED Drivers arrived in Korea in step with our production plan.
Track 2 — Domestic Component Suppliers and Assembly Subcontractors
At the same time, the domestic supply chain had to be controlled.
The LED Tube required multiple mechanical, electrical, and optical components from different suppliers. Final assembly was performed both at headquarters and through subcontractors.
If a problem occurred at one of these suppliers, waiting until the material reached our incoming inspection area was sometimes too late.
When necessary, I went directly to supplier or subcontractor sites to inspect the problem, determine whether the material could be used, and establish corrective action.
These two tracks — Chinese Driver production and the domestic component/assembly network — had to remain synchronized with the same final production schedule.
3. One LED Tube, Many Suppliers
A finished LED Tube may appear to be a relatively simple product from the outside, but mass production depended on a network of components and processes.
The major items included:
- Dual-extrusion PC tube
- Aluminum extrusion bar for structural support and heat dissipation
- G13 caps
- LED Module PCB
- LED packages and SMT assembly
- External LED Driver
- Lead wires and related electrical parts
- Labels and packaging materials
Each component had different quality characteristics.
The PC tube required dimensional and appearance control. The aluminum bar had to maintain the required dimensions for assembly. G13 caps had to fit correctly and maintain the intended electrical interface. LED Module PCBs and SMT assemblies had electrical and optical requirements. The External LED Driver had its own electrical, insulation, Burn-In, and workmanship requirements.
A final product could satisfy its design specification only when all of these independent components came together within their respective control limits.
This is one reason preventive supplier quality management becomes increasingly important as production volume grows.
4. A Small Component Defect Could Stop a Large Production Line
At approximately 300,000 units per month, even a seemingly minor component problem could have an immediate production impact.
A dimensional deviation in a molded or extruded component could cause assembly interference. A wrong electrical component could affect LED Module performance. A PCB or SMT problem could reduce the number of usable modules available for that day's production.
The defect itself might be small.
Its effect on the production schedule could be much larger.
For example:
Supplier defect → incoming material shortage → assembly-line shortage → daily production target missed → shipping quantity shortage → delivery risk
At lower production volumes, there may be enough inventory or schedule margin to absorb such a problem.
Under continuous high-volume production, that margin becomes much smaller.
This changed the practical meaning of incoming quality control.
The purpose was not merely to separate good parts from defective parts after they arrived.
The more important objective was to prevent defective material from interrupting the production flow in the first place.
5. Why Incoming Inspection Alone Was Not Enough
Incoming inspection is essential, but it has an inherent limitation.
By the time a defective lot arrives at the factory and is rejected, the production schedule may already depend on that material.
If there is no sufficient replacement stock, a correct rejection decision can still result in a stopped production line.
For that reason, high-volume production required quality control to move upstream.
When a supplier showed a recurring problem or when a critical material required closer control, I visited the supplier directly and checked the material before it entered our normal production flow.
This allowed problems to be corrected or sorted closer to their source.
It also reduced the time lost between defect detection, supplier notification, root-cause review, replacement production, and redelivery.
The principle was simple:
The earlier a defect is controlled in the supply chain, the lower its impact on the next process.
For me, this was the practical meaning of preventive quality management during mass production.
6. The Next Process Is Also a Customer
One principle I had followed throughout manufacturing quality management became especially important during this project:
The next process is also a customer.
A component supplier's customer was not only our purchasing department.
The actual next customer could be the worker assembling the component, the subcontractor receiving it, the inspection process, or the final assembly line waiting for it.
Likewise, our factory's next customer was the overseas buyer and ultimately the installation site using the finished LED Tube.
Seen this way, passing a defect to the next process simply transfers the cost and difficulty downstream.
A dimensional problem that costs little to correct at an extrusion supplier can become sorting, rework, line stoppage, air freight, or a field claim after it moves through the supply chain.
This was why supplier quality and process prevention mattered as much as final inspection.
7. Quality Decisions Under Production Pressure
High-volume production also created situations that could not always be resolved by simply classifying everything as PASS or FAIL.
There were occasions when incoming materials showed minor deviations while the production line was operating under a tight shipping schedule.
Stopping production was not a decision to be made casually.
However, allowing questionable material into production simply because the schedule was tight was equally unacceptable.
The decision had to be based on the actual function and risk of the deviation.
I reviewed whether the issue affected:
- Electrical safety
- Product function
- Mechanical assembly
- Reliability
- Customer-visible appearance
- Certification requirements
If the deviation had no structural, functional, safety, reliability, or certification impact and could be technically justified, a conditional concession could sometimes be made to prevent unnecessary disruption of the production line.
But this was not the same as lowering the quality standard.
A concession required an engineering judgment about risk, not a production-driven decision to ignore a defect.
Any condition that could affect safety, function, reliability, or customer requirements remained unacceptable regardless of schedule pressure.
8. When a Quality Problem Became a Logistics Cost
One of the clearest ways to understand the economic value of preventive quality control was through logistics.
The normal shipping method for the large North American orders was sea freight.
When a component problem caused a production shortage, however, waiting for the next normal sea shipment could create a customer delivery delay.
In some cases, replacement quantities therefore had to be sent by air freight.
The product itself had not suddenly become more expensive to manufacture.
The quality problem had changed the logistics method.
That change alone could create a substantial additional cost.
This illustrates why the cost of a manufacturing defect should not be calculated only from the price of the defective component.
Its real cost can include:
- Sorting and reinspection
- Rework
- Production downtime
- Replacement material
- Overtime
- Expedited transportation
- Customer response
- Potential field service
A small defect at the beginning of the supply chain can therefore become a much larger cost by the time it reaches the customer.
9. Maintaining Driver Quality Across the Korea–China Supply Chain
The External LED Driver required particularly close coordination because it was manufactured in Weihai and then transported to Korea for final LED Tube production.
The Driver had already passed development verification, certification preparation, and initial production confirmation.
But mass production introduces variables that engineering samples do not fully represent.
Component lots change. Workers change. Material suppliers can change. Production equipment conditions change. Soldering quality can vary. Even packaging and transportation can introduce new variables.
Therefore, the purpose of mass-production quality management was not to repeatedly prove that the original design worked.
It was to confirm that the manufacturing process continued reproducing the approved design consistently.
The Burn-In process established at NC was an important part of this control.
Combined with electrical inspection and workmanship control, it helped screen early failures before the Drivers entered our final LED Tube production process.
The experience reinforced an important distinction:
Design verification proves that a product can meet the specification. Process control is what keeps mass-produced products meeting it.
10. Managing Quality at Subcontracted Assembly Lines
As production volume increased, domestic subcontractors became an important extension of our own factory.
Outsourcing assembly capacity, however, did not outsource our responsibility for product quality.
The same product specifications and workmanship requirements had to apply regardless of whether an LED Tube was assembled at headquarters or at a subcontractor.
This required continuous attention to work instructions, component handling, assembly conditions, inspection criteria, and feedback when abnormalities were found.
When a process issue occurred, the objective was not simply to sort the finished products afterward.
The process condition causing the problem had to be identified and corrected so that the same defect would not continue being produced.
At 300,000 units per month, allowing a process deviation to continue for even a short period could generate a large quantity of suspect products.
Speed of detection and response therefore became part of quality capability.
11. Different Customer Approaches to Field Quality Management
During these years, I also experienced different approaches to field quality management among customers.
These observations are based on the specific companies I worked with and should not be interpreted as general characteristics of entire countries or markets.
One Japanese customer with whom we had maintained business for several years applied a particularly detailed quality-review process.
Whenever a defect occurred, the defective sample was returned to us for analysis. We investigated the failure and prepared a Customer Complaint Review Report describing the cause and corrective action.
The process did not end with the report.
Approximately once every two months, three representatives from the customer visited our headquarters. Together with our Japan sales manager, I met them in the main conference room and reviewed previously submitted reports again.
They checked whether the corrective actions described in the reports had actually been implemented and whether recurrence-prevention measures were being maintained.
It was a demanding process, but there was value in that thoroughness.
It demonstrated that corrective action is not complete simply because a report has been written.
The effectiveness of the action must also be verified.
12. What I Experienced with North American Customers
The North American customers I worked with during this project generally approached minor functional defects differently.
With millions of units installed in the field, occasional minor defects could occur statistically even under a controlled manufacturing system.
In my experience, these customers tended to focus their strongest response on problems involving significant safety, property, or operational risk rather than escalating every isolated minor functional failure in the same manner.
This did not mean that quality requirements were low.
Our products still had to meet certification requirements, customer specifications, agreed quality targets, and field reliability expectations.
The difference I experienced was mainly in how individual field defects were handled after shipment.
For a quality engineer, working with these different customer approaches was valuable.
The Japanese customer experience emphasized detailed corrective-action verification.
The North American experience emphasized evaluating field problems according to their actual scale and risk.
Both approaches influenced how I thought about practical quality management.
13. Seven Million External LED Tubes Shipped to North America
The high-volume production period continued through 2014 and into 2015.
Despite the constant pressure on materials, suppliers, subcontractors, Driver production, and shipping schedules, the supply system continued supporting the North American business.
By the end of 2015, cumulative shipments of External LED Tubes to North America had exceeded approximately 7 million units.
Together with the approximately 1 million Internal LED Tubes from the earlier project, the combined North American volume had reached approximately 8 million units.
For me, the most important lesson from this volume was not the shipment number itself.
It was what had to happen behind that number.
Millions of finished products required millions of sets of acceptable components, stable production processes, synchronized suppliers, reliable inspection, and continuous corrective action.
Mass production magnifies everything.
A good process becomes a major advantage.
A small uncontrolled weakness can become a large problem just as quickly.
14. October 2015 — Another Project Begins
By October 2015, the External LED Tube business had reached a mature stage.
The Internal and External LED Tube projects together had already produced approximately 8 million units for the North American market.
Then another request arrived from an existing major North American lighting customer.
This time, the concept was fundamentally different.
Instead of using a separate External LED Driver, the customer wanted an LED Tube that could operate directly with the magnetic ballast already installed in conventional fluorescent-lighting fixtures.
The idea appeared simple from the user's perspective: replace the fluorescent tube without removing the existing ballast or rewiring the fixture.
From an engineering and quality perspective, however, it introduced an entirely new set of problems.
Compatibility with the existing North American magnetic-ballast infrastructure had to be verified. Electrical contact conditions had to be considered. Abnormal heating and fire risk had to be controlled. Certification had to be completed for a product architecture different from the External LED Tube we had already mass-produced.
And the potential project volume was larger than everything that had come before it.
The 24-hour production system and the 7-million-unit External LED Tube project had taught us how to control a large global manufacturing network.
The next project would test whether that experience could support an even larger scale.
Author's Note
This article is based on my actual experience managing quality during the mass production of LED Tubes for the North American market.
At approximately 300,000 units per month, quality management was no longer limited to inspecting finished products. External LED Driver production in China, domestic component suppliers, subcontracted assembly lines, incoming materials, production schedules, and logistics all became parts of one connected quality system.
One of the most important lessons from this period was that a small defect should be evaluated not only by the value of the defective part, but by the downstream cost it can create. A minor supplier problem can eventually become line stoppage, reinspection, air freight, customer response, or a field issue.
For that reason, I continue to regard preventive control at the earliest practical stage of the manufacturing process as one of the most effective forms of quality management.
2014년 1월 말, 이전 글에서 다룬 External LED Tube 프로젝트는 개발과 고객승인 단계를 지나 본격적인 대량양산으로 들어갔습니다.
북미 글로벌 조명 고객사의 발주량은 빠르게 증가했습니다. 본사 생산라인은 2교대 24시간 생산체제로 전환했고 그것만으로도 생산능력이 부족하여 국내 외주업체까지 생산에 참여해야 했습니다.
생산이 본격화되면서 매월 약 30만 대의 LED Tube를 해상으로 출하하게 되었습니다.
그러나 이 정도의 물량을 생산한다는 것은 단순히 조립라인을 빠르게 가동하는 문제가 아니었습니다. 필요한 부품 중 단 하나라도 부족하거나 불량이면 LED Tube를 완성할 수 없습니다. 중국에서 생산하는 External LED Driver부터 PC Tube, AL Bar, G13 Cap, LED Module PCB, SMT, 포장자재, 외주조립, 검사 및 선적일정까지 모두 함께 움직여야 했습니다.
이 정도 규모가 되면 품질관리와 생산관리를 별개의 업무로 구분하기 어렵습니다.
한 공급업체에서 발생한 작은 불량이 조립라인을 멈출 수 있고, 하나의 부품 납기지연이 생산목표 미달로 이어질 수 있습니다. 생산목표 미달은 다시 고비용의 항공운송이나 최악의 경우 고객 납기문제로 연결될 수 있습니다.
이러한 환경에서 매월 약 30만 대의 LED Tube 생산을 유지해야 했습니다.
1. 고객승인에서 24시간 대량양산으로
External LED Tube에 대한 북미 고객사의 승인절차가 2014년 1월 말 완료되면서 본격적인 P.O.가 들어오기 시작했습니다.
발주량은 당초 예상했던 생산량보다 빠르게 증가했습니다.
본사는 밀려드는 발주에 대응하기 위해 2교대 24시간 생산체제로 전환했습니다. 평일과 주말을 가리지 않고 생산라인을 가동해야 했습니다.
그러나 본사 생산능력만으로는 충분하지 않았습니다.
일부 조립물량을 국내 외주업체에 분산해야 했고 외주업체 역시 필요한 생산일정에 맞추기 위해 작업시간을 확대했습니다.
본사와 외주업체의 생산량을 합하면 월 약 30만 대 수준에 도달했습니다.
중소 제조업체에서 이 정도의 생산량을 유지하는 것은 단순한 생산능력의 문제가 아니었습니다.
생산량이 증가할수록 정해진 시간에 공급되어야 하는 부품의 수도 증가하고, 안정적으로 유지되어야 하는 공정도 많아지며, 작은 품질편차 하나가 전체 생산일정에 영향을 줄 가능성도 커집니다.
따라서 제 업무도 조립라인에 문제가 도착한 뒤 처리하는 것보다 그 전에 문제를 예방하는 방향으로 더욱 집중되었습니다.
2. 동시에 움직였던 두 개의 품질관리 축
이 시기 제 업무는 동시에 운영해야 하는 두 개의 큰 축으로 나뉘었습니다.
첫 번째 — 중국 Weihai NC의 External LED Driver 생산관리
External LED Driver는 LED Tube System의 핵심부품 중 하나였습니다.
이전 글에서 설명했듯이 공급업체 재구축 이후 Driver 생산은 Weihai의 NC로 이전되었습니다.
대량양산이 시작된 이후의 문제는 NC가 좋은 Engineering Sample을 만들 수 있는가가 아니었습니다.
개발단계에서 설정했던 전기적 특성, 절연구조, Burn-In 조건, 작업품질 및 납기를 유지하면서 필요한 수량을 계속 생산할 수 있는가가 중요했습니다.
NC에서 품질문제가 발생하면 한국의 최종 조립라인에 영향을 줄 수 있습니다. Weihai에서 Driver 출하가 늦어져도 결과는 마찬가지였습니다.
따라서 Driver 품질과 Driver 납기는 별개의 문제로 관리할 수 없었습니다.
NC와 지속적으로 연락하면서 생산상태, 품질문제, 자재상황 및 출하일정을 확인하여 한국 본사의 생산계획에 맞춰 External LED Driver가 공급되도록 관리했습니다.
두 번째 — 국내 부품업체 및 외주 조립업체 관리
동시에 국내 공급망도 관리해야 했습니다.
LED Tube에는 여러 업체에서 생산하는 기구부품, 전기부품 및 광학부품이 필요했고 최종조립 역시 본사와 외주업체에서 동시에 진행되었습니다.
이들 공급업체에서 문제가 발생했을 때 자재가 본사 수입검사에 도착할 때까지 기다리면 이미 늦는 경우도 있었습니다.
필요하면 공급업체나 외주업체 현장으로 직접 가서 문제를 확인하고 자재의 사용가능 여부를 판단하며 개선조치를 진행했습니다.
중국의 Driver 생산과 국내 부품·조립 공급망이라는 두 개의 축이 하나의 최종 생산일정에 맞춰 동시에 움직여야 했습니다.
3. 하나의 LED Tube 뒤에 있는 여러 공급업체
완성된 LED Tube는 외관상 비교적 단순한 제품으로 보일 수 있지만 대량양산은 여러 부품과 공정으로 구성된 공급망에 의존합니다.
주요 부품은 다음과 같았습니다.
- Dual-Extrusion PC Tube
- 구조지지 및 방열을 위한 Aluminum Extrusion Bar
- G13 Cap
- LED Module PCB
- LED Package 및 SMT Assembly
- External LED Driver
- Lead Wire 및 관련 전기부품
- Label 및 포장자재
각 부품마다 관리해야 할 품질특성이 달랐습니다.
PC Tube는 치수와 외관을 관리해야 했고 AL Bar는 조립에 필요한 치수를 유지해야 했습니다. G13 Cap은 정확한 조립성과 전기적 접촉조건이 필요했습니다. LED Module PCB와 SMT Assembly에는 전기적·광학적 요구조건이 있었으며 External LED Driver에는 전기적 특성, 절연, Burn-In 및 작업품질 관리가 필요했습니다.
서로 다른 공급업체에서 생산된 모든 부품이 각각의 관리범위 안에 들어와야 최종 LED Tube가 설계사양을 만족할 수 있었습니다.
생산량이 증가할수록 예방 중심의 협력업체 품질관리가 중요해지는 이유입니다.
4. 작은 부품불량 하나가 큰 생산라인을 멈출 수 있다
월 약 30만 대를 생산하는 상황에서는 작은 부품문제도 즉시 생산에 영향을 줄 수 있었습니다.
사출 또는 압출부품의 치수편차는 조립불량을 발생시킬 수 있고 잘못된 전기부품은 LED Module의 특성에 영향을 줄 수 있습니다. PCB나 SMT 문제가 발생하면 당일 생산에 사용할 수 있는 Module 수량이 부족해질 수 있습니다.
불량 자체는 작을 수 있습니다.
그러나 생산일정에 미치는 영향은 훨씬 커질 수 있습니다.
예를 들면 다음과 같습니다.
공급업체 불량 → 입고자재 부족 → 조립라인 자재부족 → 일일 생산목표 미달 → 선적수량 부족 → 고객 납기 Risk
생산량이 적을 때는 보유재고나 일정여유를 이용하여 이러한 문제를 흡수할 수도 있습니다.
그러나 연속적인 대량양산에서는 그 여유가 매우 작아집니다.
따라서 수입검사의 실질적인 의미도 달라졌습니다.
입고된 자재에서 양품과 불량품을 구분하는 것만이 목적이 아니었습니다.
더 중요한 목적은 불량자재가 생산흐름을 중단시키는 상황 자체를 예방하는 것이었습니다.
5. 수입검사만으로 충분하지 않았던 이유
수입검사는 반드시 필요하지만 본질적인 한계가 있습니다.
불량 Lot가 공장에 도착한 뒤 검사에서 부적합 판정을 내리는 시점에는 생산계획이 이미 그 자재를 기준으로 잡혀 있을 수 있습니다.
대체재고가 충분하지 않다면 정확한 부적합 판정을 내렸더라도 생산라인은 멈출 수 있습니다.
그래서 대량양산에서는 품질관리를 공급망의 앞단으로 이동시켜야 했습니다.
반복적인 문제가 있는 공급업체나 중요부품을 더욱 철저하게 관리할 필요가 있을 때는 공급업체 현장을 직접 방문하여 자재가 정상 생산흐름으로 들어오기 전에 확인했습니다.
이렇게 하면 문제의 발생지점에 가까운 곳에서 수정이나 선별을 진행할 수 있습니다.
또한 불량발견, 업체통보, 원인확인, 대체생산 및 재납품까지 소요되는 시간을 줄일 수 있습니다.
원칙은 단순했습니다.
공급망에서 불량을 더 앞단에서 관리할수록 다음 공정에 미치는 영향은 작아집니다.
이것이 대량양산 과정에서 제가 적용했던 예방품질관리의 실질적인 의미였습니다.
6. 다음 공정도 고객이다
제가 오랫동안 제조 품질관리에서 중요하게 생각했던 원칙은 이 프로젝트에서 더욱 중요해졌습니다.
다음 공정도 고객입니다.
부품업체의 고객은 단순히 우리 회사 구매부서가 아닙니다.
그 부품을 조립하는 작업자, 부품을 공급받는 외주업체, 검사공정 또는 자재를 기다리는 최종 조립라인이 실제 다음 고객이 될 수 있습니다.
마찬가지로 우리 공장의 다음 고객은 해외 Buyer이고 최종적으로는 완성된 LED Tube를 사용하는 설치현장입니다.
이렇게 보면 불량을 다음 공정으로 넘긴다는 것은 비용과 문제를 뒤쪽 공정으로 이동시키는 것에 불과합니다.
압출업체에서 적은 비용으로 수정할 수 있었던 치수문제가 공급망을 통과하면 선별, 재작업, Line Stop, 항공운송 또는 Field Claim으로 커질 수 있습니다.
이 때문에 최종검사만큼이나 공급업체 품질과 공정예방이 중요했습니다.
7. 생산압박 속에서 내려야 했던 품질판정
대량양산에서는 모든 문제를 단순히 PASS 또는 FAIL로만 처리하기 어려운 상황도 발생했습니다.
긴급한 선적일정으로 생산라인이 가동되는 가운데 입고자재에서 경미한 편차가 발견되는 경우가 있었습니다.
생산을 중단하는 것은 가볍게 결정할 수 있는 문제가 아니었습니다.
그러나 일정이 급하다는 이유만으로 의심되는 자재를 생산에 투입하는 것 역시 허용할 수 없었습니다.
판정은 실제 기능과 Risk를 기준으로 해야 했습니다.
저는 해당 문제가 다음 항목에 영향을 미치는지 검토했습니다.
- 전기적 안전
- 제품기능
- 기구적 조립
- 신뢰성
- 고객이 확인할 수 있는 외관
- 인증요건
구조, 기능, 안전, 신뢰성 및 인증에 영향을 주지 않고 기술적으로 사용가능하다고 판단할 수 있는 경미한 편차라면 불필요한 생산중단을 방지하기 위해 조건부 특채를 적용하는 경우도 있었습니다.
그러나 이것은 품질기준을 낮추는 것과는 다릅니다.
특채는 생산일정을 이유로 불량을 무시하는 것이 아니라 실제 Risk를 검토한 기술적 판단이어야 합니다.
안전, 기능, 신뢰성 또는 고객 요구사항에 영향을 줄 수 있는 문제라면 생산일정과 관계없이 허용할 수 없었습니다.
8. 품질문제가 물류비용으로 바뀌는 순간
예방품질관리의 경제적인 가치를 가장 쉽게 확인할 수 있었던 사례 중 하나가 물류였습니다.
북미 대량주문의 정상적인 운송방법은 해상운송이었습니다.
그러나 부품문제로 생산수량이 부족해지면 다음 정상 해상운송을 기다리는 동안 고객납기가 지연될 수 있습니다.
이런 경우 부족한 수량을 항공으로 보내야 하는 경우도 있었습니다.
제품의 제조원가가 갑자기 올라간 것은 아닙니다.
품질문제가 운송방법을 바꾼 것입니다.
그 변화 하나만으로도 상당한 추가비용이 발생할 수 있습니다.
따라서 제조불량의 비용을 불량부품 가격만으로 계산해서는 안 됩니다.
실제 비용에는 다음과 같은 항목이 포함될 수 있습니다.
- 선별 및 재검사
- 재작업
- 생산중단
- 대체자재
- 추가근무
- 긴급운송
- 고객대응
- 현장 Service 가능성
공급망 앞단의 작은 불량이 고객에게 가까워질수록 훨씬 큰 비용으로 변할 수 있습니다.
9. 한국과 중국을 연결한 Driver 품질관리
External LED Driver는 Weihai에서 생산한 뒤 한국으로 운송하여 최종 LED Tube를 생산했기 때문에 특히 긴밀한 관리가 필요했습니다.
Driver는 이미 개발검증, 인증준비 및 초도생산 확인을 완료한 상태였습니다.
그러나 대량양산에서는 Engineering Sample만으로 모두 확인할 수 없는 변수가 발생합니다.
부품 Lot가 바뀌고 작업자가 바뀔 수 있습니다. 자재 공급업체가 변경될 수도 있고 생산설비 상태도 달라집니다. 납땜품질에 편차가 발생할 수 있으며 포장과 운송에서도 새로운 변수가 생길 수 있습니다.
따라서 양산품질관리의 목적은 최초 설계가 정상적으로 동작한다는 사실을 반복해서 확인하는 것이 아니었습니다.
승인된 설계를 제조공정이 계속 동일하게 재현하고 있는지를 확인하는 것이었습니다.
NC에서 운영했던 Burn-In 공정은 이러한 관리의 중요한 부분이었습니다.
전기검사와 작업품질 관리와 함께 초기고장을 선별하여 Driver가 최종 LED Tube 생산공정으로 들어가기 전에 문제를 발견하는 역할을 했습니다.
이 과정에서 다시 확인한 중요한 차이가 있습니다.
설계검증은 제품이 규격을 만족할 수 있음을 확인하는 것이고, 공정관리는 양산제품이 계속 그 규격을 만족하도록 유지하는 것입니다.
10. 외주 조립라인도 동일한 품질기준으로
생산량이 증가하면서 국내 외주업체는 본사 생산공장의 중요한 연장선이 되었습니다.
그러나 조립공정을 외주화한다고 제품품질에 대한 책임까지 외주화되는 것은 아닙니다.
LED Tube가 본사에서 조립되든 외주업체에서 조립되든 동일한 제품규격과 작업품질 기준을 적용해야 했습니다.
이를 위해 작업표준, 부품취급, 조립조건, 검사기준 및 이상발생 시 Feedback을 지속적으로 관리해야 했습니다.
공정문제가 발생하면 완제품을 나중에 선별하는 것으로 끝내는 것이 목적이 아니었습니다.
문제를 발생시키는 공정조건을 찾아 수정하여 동일한 불량이 계속 생산되지 않도록 해야 했습니다.
월 30만 대를 생산하는 상황에서는 공정편차가 짧은 시간만 지속되어도 많은 수량의 의심제품이 발생할 수 있습니다.
따라서 이상을 얼마나 빨리 발견하고 대응하는가 역시 품질능력의 일부였습니다.
11. 고객사마다 달랐던 Field Quality 관리방식
이 시기 여러 고객사와 거래하면서 Field Quality 문제를 관리하는 방식에도 차이가 있다는 것을 경험했습니다.
여기서 설명하는 내용은 제가 실제로 거래했던 특정 고객사들의 사례이며, 국가나 시장 전체의 일반적인 특성을 의미하는 것은 아닙니다.
몇 년 동안 거래했던 한 일본 고객사는 특히 세밀한 품질검토 절차를 운영했습니다.
불량이 발생하면 불량 Sample을 당사로 보내 분석을 요청했습니다. 우리는 원인을 조사하고 원인과 개선조치를 기록한 Customer Complaint Review Report를 작성하여 제출했습니다.
그러나 Report 제출로 끝나지 않았습니다.
약 두 달에 한 번 정도 고객사 담당자 세 명이 본사를 방문했습니다. 일본영업 담당자와 제가 본사 대회의실에서 이들을 만나 이전에 제출했던 불량보고서를 다시 검토했습니다.
보고서에 기록된 개선조치가 실제 현장에 적용되었는지, 재발방지대책이 계속 유지되고 있는지를 확인했습니다.
상당히 철저한 과정이었지만 배울 점도 분명했습니다.
개선보고서를 작성했다는 사실만으로 개선활동이 완료되는 것은 아니라는 점입니다.
실제 개선효과가 유지되는지도 확인해야 합니다.
12. 북미 고객사에서 경험했던 Field Quality 대응
이 프로젝트에서 제가 거래했던 북미 고객사들은 경미한 기능불량을 처리하는 방식에서 다소 다른 모습을 보였습니다.
수백만 대의 제품이 현장에 설치되면 관리된 제조공정에서도 통계적으로 소수의 경미한 불량이 발생할 가능성이 있습니다.
제가 경험했던 북미 고객사들은 개별적인 경미한 기능불량을 모두 동일한 수준으로 확대하기보다는 인명, 재산 또는 실제 운영에 중대한 Risk가 있는 문제에 더 강하게 대응하는 경향이 있었습니다.
그렇다고 품질요구수준이 낮았다는 의미는 아닙니다.
제품은 여전히 인증요건, 고객규격, 합의된 품질목표 및 Field Reliability 요구조건을 만족해야 했습니다.
제가 경험한 차이는 주로 출하 이후 개별 Field 불량을 처리하는 방식에 있었습니다.
품질관리자로서 서로 다른 고객사의 이러한 대응방식을 경험한 것은 의미가 있었습니다.
일본 고객사의 사례에서는 개선조치를 끝까지 확인하는 철저함을 배울 수 있었습니다.
북미 고객사의 사례에서는 Field 문제를 실제 규모와 Risk를 기준으로 판단하는 방식을 경험할 수 있었습니다.
두 경험 모두 이후 제가 실무적인 품질관리를 판단하는 데 영향을 주었습니다.
13. 북미 External LED Tube 누적 700만 대
대량양산은 2014년을 지나 2015년까지 계속되었습니다.
자재, 공급업체, 외주업체, Driver 생산 및 선적일정에 지속적인 부담이 있었지만 공급망은 북미사업에 필요한 생산을 계속 지원했습니다.
2015년 말에는 북미 시장에 출하한 External LED Tube 누적수량이 약 700만 대를 넘어섰습니다.
이전 프로젝트의 Internal LED Tube 약 100만 대를 합하면 북미시장 누적물량은 약 800만 대에 도달했습니다.
저에게 이 숫자에서 가장 중요했던 것은 출하량 자체가 아니었습니다.
그 숫자의 뒤에서 무엇이 이루어져야 했는지가 중요했습니다.
수백만 대의 완제품을 생산하려면 수백만 Set의 정상부품, 안정적인 생산공정, 서로 연결된 공급업체, 신뢰할 수 있는 검사 그리고 지속적인 개선활동이 필요합니다.
대량생산은 모든 것을 확대합니다.
잘 관리된 공정은 큰 경쟁력이 됩니다.
반대로 관리되지 않은 작은 취약점 역시 매우 빠르게 큰 문제로 확대될 수 있습니다.
14. 2015년 10월 — 또 다른 Project의 시작
2015년 10월경 External LED Tube 사업은 안정적인 단계에 들어서고 있었습니다.
Internal과 External LED Tube를 합해 이미 약 800만 대를 북미시장에 공급한 상태였습니다.
그때 기존 북미의 대형 조명 고객사로부터 또 다른 개발요청이 들어왔습니다.
이번 제품의 개념은 이전과 완전히 달랐습니다.
별도의 External LED Driver를 사용하는 방식이 아니라 기존 형광등기구에 설치되어 있는 Magnetic Ballast의 전원을 그대로 사용하여 동작할 수 있는 LED Tube를 요구한 것입니다.
사용자 입장에서는 간단한 개념이었습니다. 기존 Ballast를 제거하거나 기구의 배선을 변경하지 않고 형광등만 LED Tube로 교체하는 방식입니다.
그러나 개발과 품질관리 관점에서는 완전히 새로운 문제들이 기다리고 있었습니다.
북미에 이미 설치되어 있는 다양한 Magnetic Ballast와의 호환성을 검증해야 했습니다. 전기적 접촉조건을 검토해야 했고 이상발열과 화재 Risk를 관리해야 했습니다. 기존 External LED Tube와 다른 구조의 제품에 필요한 인증도 새롭게 진행해야 했습니다.
그리고 예상되는 Project 규모는 이전의 모든 프로젝트보다 컸습니다.
24시간 생산과 External LED Tube 700만 대 프로젝트를 통해 대규모 글로벌 제조 공급망을 관리하는 경험을 축적했습니다.
다음 프로젝트에서는 그 경험이 훨씬 더 큰 규모에서도 통할 수 있는지를 확인해야 했습니다.
작성자 주
이 글은 북미 시장용 LED Tube를 대량양산하면서 제가 실제로 수행했던 품질관리 경험을 바탕으로 작성했습니다.
월 약 30만 대 규모가 되면서 품질관리는 더 이상 완제품을 검사하는 업무만을 의미하지 않았습니다. 중국의 External LED Driver 생산, 국내 부품업체, 외주 조립라인, 입고자재, 생산일정 및 물류까지 하나의 연결된 품질 System으로 관리해야 했습니다.
이 시기에 다시 확인한 중요한 점은 작은 불량의 비용을 해당 불량부품의 가격만으로 판단해서는 안 된다는 것입니다. 공급업체의 작은 문제가 생산중단, 재검사, 항공운송, 고객대응 또는 Field 문제로 확대될 수 있습니다.
그래서 저는 제조공정에서 가능한 한 앞단에서 문제를 예방하는 것이 가장 효과적인 품질관리 방법 중 하나라고 생각합니다.
